一、客戶背景

該企業(yè)成立于1998年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的中外合資制造企業(yè)，目前員工總數(shù)600多人。自創(chuàng)立以來(lái)，隨著公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司內(nèi)部管理不規(guī)范不科學(xué)的問題逐漸暴露出來(lái)，特別是人力資源管理方面，在薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理等方面出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的問題，導(dǎo)致一些骨干人員流失，公平公正遭到破壞，員工積極性不高。針對(duì)這些現(xiàn)象，公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到目前急需提升公司的各項(xiàng)管理，為集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。希望借助水木知行的力量幫助公司初步建立人力資源管理體系，項(xiàng)目重點(diǎn)是崗位職責(zé)梳理、薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)三部分。

二、問題分析診斷

1、崗位設(shè)置欠合理，崗位名稱使用不規(guī)范，部分崗位管理關(guān)系混亂，崗位職責(zé)界定不清。

2、薪酬激勵(lì)體系不健全，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，薪酬結(jié)構(gòu)不夠完善，需要建立系統(tǒng)的調(diào)薪機(jī)制。缺乏完善的薪酬體系來(lái)增強(qiáng)人才吸引力。薪酬等級(jí)及水平設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步規(guī)范，個(gè)別崗位的薪酬水平?jīng)]有嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)有制度，薪酬各構(gòu)成部分及比例需要重新設(shè)計(jì)討論，薪酬調(diào)整較為隨意，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意見，沒有明確的依據(jù)。員工不了解薪酬調(diào)整與個(gè)人業(yè)績(jī)能力之間的關(guān)系，導(dǎo)致激勵(lì)性不足，工作積極性不高。

　? 3、績(jī)效管理不完善，考核體系不科學(xué)，沒有建立符合公司實(shí)際情況的考核指標(biāo)體系，考核執(zhí)行不力，流于形式；缺乏完善的業(yè)績(jī)考核體系來(lái)確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，員工的績(jī)效難以得到科學(xué)衡量?？?jī)效考核只是在少數(shù)業(yè)務(wù)部門開展，其他職能部門沒有進(jìn)行考核，考核結(jié)果及其運(yùn)用缺乏及時(shí)反饋，考核結(jié)果與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬調(diào)整的關(guān)系沒有明確，考核結(jié)果應(yīng)用效果不明顯。

4、面對(duì)公司發(fā)展的歷史遺留的歷史問題，需要對(duì)歷史貢獻(xiàn)員工和核心崗位實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，以提高員工的凝聚力和歸屬感。不能準(zhǔn)確衡量員工的歷史貢獻(xiàn)，以及核心崗位的價(jià)值，無(wú)法作為股權(quán)分配的依據(jù)。

5、缺乏對(duì)員工完整的職業(yè)生涯規(guī)劃，晉升渠道過于單一，僅僅依靠行政晉升，難以滿足日益增加的職業(yè)發(fā)展要求，需要建立系統(tǒng)科學(xué)的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。

三、解決思路

項(xiàng)目組對(duì)公司的基層員工、中高層管理者和各類專業(yè)人員進(jìn)行了深入的訪談。同時(shí)，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了員工調(diào)查問卷，就人力資源發(fā)展及薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)、招聘等方面存在的問題進(jìn)行了對(duì)公司150多人的問卷調(diào)查，并在對(duì)回收問卷統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，提交了基于數(shù)據(jù)分析的管理診斷調(diào)查問卷，指出了企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題，最終形成了公司人力資源管理體系的診斷報(bào)告，為后期方案的制定提供了有力支持。

項(xiàng)目組通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)等措施組織進(jìn)行工作分析，對(duì)公司相關(guān)人員做了撰寫崗位說(shuō)明書的專題培訓(xùn)，并對(duì)各單位、部門提交的崗位說(shuō)明書做了認(rèn)真的閱讀和審核、修改，最終在全公司形成了統(tǒng)一、規(guī)范、切合實(shí)際的崗位說(shuō)明書。同時(shí)，對(duì)公司各現(xiàn)有崗位進(jìn)行了全面的梳理，更換了一些與實(shí)際不符合的崗位名稱。

  結(jié)合公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和管理模式，建立了基于平衡記分卡（BSC）的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核體系，把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門職責(zé)分解、分解到每一個(gè)崗位，使每個(gè)員工的工作都能與公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一。

對(duì)公司所有崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，并對(duì)打分結(jié)果進(jìn)行處理，形成崗位等級(jí)矩陣，制定薪酬等級(jí)和檔級(jí)，并結(jié)合外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)了各等級(jí)與檔級(jí)的基準(zhǔn)薪酬水平。

在薪酬管理方面，項(xiàng)目組結(jié)合崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，在認(rèn)真理解、分析客戶的薪酬歷史和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，全面構(gòu)建了能有效激勵(lì)且兼顧公平的薪酬體系，各大薪酬序列的劃分更使得員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與薪酬級(jí)別建立了有機(jī)聯(lián)系，從而打通了企業(yè)人力資本提升的通道?；趰徫辉u(píng)價(jià)的薪酬體系體現(xiàn)了“按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，根據(jù)不同序列、不同層級(jí)人員的工作職責(zé)和工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)了不同的固定于浮動(dòng)工資比例，加大績(jī)效考核力度。

在績(jī)效管理方面，項(xiàng)目組利用對(duì)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐級(jí)分解的方法，設(shè)計(jì)形成了各部門、各崗位和具體人員的關(guān)鍵考核指標(biāo)。這種方法的應(yīng)用，確保了公司戰(zhàn)略的貫徹，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃更加清晰明確，公司各級(jí)人員對(duì)理解和實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也有了共識(shí)。

在公司以前管理體系改革的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實(shí)際完善并制定了備選股權(quán)激勵(lì)方案，有效的解決了歷史員工的利益分配，并前瞻性的考慮了企業(yè)發(fā)展過程中引進(jìn)高級(jí)人才和核心崗位的股權(quán)預(yù)留分配。

四、項(xiàng)目主要成果

1.        《公司管理問卷調(diào)查診斷報(bào)告》

2.        《公司總部各部門及崗位設(shè)置方案》

3.        《公司核心管理流程優(yōu)化方案》

4.        《公司核心崗位說(shuō)明書》

5.        《公司崗位評(píng)價(jià)報(bào)告》

6.        《公司薪酬管理制度》

7.        《公司績(jī)效管理制度》

8.        《公司績(jī)效考核管理辦法》

9.        《公司部門績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)》

10.    《公司核心崗位績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)》