一、項(xiàng)目背景

晉江某紡織服裝公司成立于1998年，是一家民營(yíng)紡織服裝公司，主要集中于男裝的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)遍布東南亞、中東等10幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在創(chuàng)立事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)系當(dāng)?shù)丶庸S家的外貿(mào)型經(jīng)營(yíng)方式，后續(xù)投資開辦織造廠、服裝廠，緊跟顧客需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)走出了一條迅速發(fā)展之路，經(jīng)過10多年的發(fā)展，員工從最初的十幾個(gè)人擴(kuò)充到600人。2007年公司擁有資產(chǎn)2億元，銷售收入達(dá)到4.5億多元。

公司的成功與公司創(chuàng)始人敏銳地捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，正確果斷的投資決策，以及家族式管理模式的忠誠(chéng)、簡(jiǎn)潔和效率分不開。然而，公司成長(zhǎng)到今天的規(guī)模，已經(jīng)面臨諸多發(fā)展難題和管理瓶頸。面對(duì)新的發(fā)展機(jī)會(huì)，公司還沒有找到進(jìn)一步成功的方向與成功的模式，以及在組織上、隊(duì)伍上與文化上，還沒有建立起“二次創(chuàng)業(yè)”成功必備的條件。

二、問題診斷

金方略項(xiàng)目組咨詢顧問通過對(duì)行業(yè)分析逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部，通過大量的深度訪談和問卷調(diào)查，對(duì)客戶有了全面真實(shí)的了解和認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的問題屬于典型的民營(yíng)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題。主要集中在：

1、人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源部門目前部門主要從事行政性事務(wù)，沒有真正發(fā)揮現(xiàn)代人力資源管理的作用。公司部門分工、崗位職責(zé)不明確，各級(jí)崗位能力素質(zhì)要求不明確，沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理具有隨意性，基礎(chǔ)的人力資源管理制度不健全，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等都沒有制度規(guī)范和嚴(yán)格的操作流程。在績(jī)效管理、薪酬方面沒有建立科學(xué)完善的體系，隨意性太大，不利于人才梯隊(duì)的建設(shè)。

人力資源體系的基礎(chǔ)工作，如部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位名稱規(guī)范等急需完善，臨時(shí)設(shè)立的部門和崗位非常多，導(dǎo)致溝通的層級(jí)增多、降低運(yùn)作效率，同時(shí)崗位名稱的確定也非常隨意，不遵循行業(yè)的一般規(guī)則。需要重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、界定部門職能、規(guī)范各部門的崗位設(shè)置和崗位說明書。

2、人力資源管理各功能模塊發(fā)展水平參差不齊，人力資源管理各項(xiàng)制度缺乏連續(xù)性、系統(tǒng)性，不能發(fā)揮協(xié)同作用滿足企業(yè)發(fā)展的需要，缺乏體系性；人力資源部承擔(dān)著大量日常事務(wù)性工作，不能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，不能建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相配套的人力資源管理制度；公司上下普遍認(rèn)為人力資源管理工作是人力資源管理部以及各個(gè)部門人事員的事情，得不到各級(jí)經(jīng)理人員的重視，各項(xiàng)人力資源管理制度無法得到貫徹和落實(shí)，缺乏執(zhí)行力。

3、人才缺乏，員工流失率比較嚴(yán)重。公司的擴(kuò)張需要引進(jìn)大批人才，如何有效地引進(jìn)人才、留住人才、充分利用人才是公司需要解決的問題。公司現(xiàn)有員工素質(zhì)不能滿足企業(yè)面向未來發(fā)展的需要。從人力資源結(jié)構(gòu)來看，員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，尤其是管理人員的專業(yè)素質(zhì)，非常不利于提升全公司管理水平。

4、薪酬體系混亂，不完善，薪酬沒有體現(xiàn)崗位之間的差異和貢獻(xiàn)，薪酬調(diào)整沒有客觀依據(jù)，薪酬結(jié)構(gòu)單一。未能將員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)與薪酬和職業(yè)發(fā)展等激勵(lì)手段進(jìn)行有效掛鉤，不能有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，薪酬的制定沒有經(jīng)過科學(xué)的人工成本分析，也沒有以外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查為參考。薪酬支付沒有以崗位評(píng)價(jià)為前提，影響了支付的內(nèi)部公平性，比如，部門負(fù)責(zé)人之間的薪酬水平的差距很大。薪酬的支付沒有與績(jī)效結(jié)合，使薪酬的激勵(lì)效果大大降低。薪酬方面，員工的薪酬中很大一部分為獎(jiǎng)金，固定部分少導(dǎo)致了招聘難度加大，員工對(duì)自己的收入沒有一個(gè)明確的預(yù)期。因此，需要重新設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)、薪等薪級(jí)及銷售人員提成制。

5、績(jī)效考核流于形式，員工缺乏工作激情，沒有通過目標(biāo)來有效引導(dǎo)和激勵(lì)員工；沒有系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，絕大部分員工不清楚考核制度及考核辦法；績(jī)效管理不成體系，重考核輕溝通，定性績(jī)效指標(biāo)過多，定量指標(biāo)數(shù)據(jù)搜集困難，評(píng)價(jià)者打分隨意，造成員工對(duì)自己的績(jī)效結(jié)果怨聲載道?？?jī)效管理基本是空白，所有崗位基本上是一年考核一次，且基本上是對(duì)員工的態(tài)度、出勤為主，與員工的實(shí)際業(yè)務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)較少；而針對(duì)員工的績(jī)效考核相關(guān)的業(yè)績(jī)改進(jìn)、能力提升計(jì)劃，從未得到開展。全公司目前執(zhí)行的年度績(jī)效方案，以定性的方式為主，考核的結(jié)果也沒有太多的應(yīng)用，主要是作為人員管理的一個(gè)參考。有些部門自行制定了員工考核方案，仍主要以定性的指標(biāo)為主，影響了考核的公正性。總體來說，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的有效性及時(shí)性差。因此，公司急需建立各部門、各崗位量化的績(jī)效指標(biāo)體系。

6、在企業(yè)管理模式上，是典型的家族式企業(yè)家管理模式，完全靠企業(yè)家個(gè)人的能力和個(gè)人魅力管理企業(yè)，發(fā)展到今天的規(guī)模，已難以將企業(yè)進(jìn)一步做大，必須依靠現(xiàn)代組織制度和機(jī)制來進(jìn)行。公司家族式管理氣氛很濃，家族成員的特殊身份與特權(quán)，導(dǎo)致外來人員缺乏歸屬感與認(rèn)同感。另外，組織架構(gòu)設(shè)置不合理，各部門權(quán)限不清，責(zé)任不明確，溝通協(xié)調(diào)成本高。

三、解決思路

金方略咨詢項(xiàng)目組經(jīng)過前期的深入訪談和問卷調(diào)查，先后花費(fèi)3個(gè)多月的時(shí)間，分5個(gè)階段在問題診斷、方案設(shè)計(jì)等方面與某紡織服裝有限公司高層管理人員、達(dá)成了共識(shí)，分步驟、有重點(diǎn)、系統(tǒng)化地提出了某紡織服裝有限公司人力資源管理解決方案。

第一階段：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)

由于歷史因素，某紡織服裝有限公司職能管理部門過多，職責(zé)劃分不清，人員臃腫，消耗了過多的資源，設(shè)計(jì)方案中對(duì)職能管理部門進(jìn)行了合并、重組等設(shè)計(jì)，按照業(yè)務(wù)流程優(yōu)化了職位分工，確保企業(yè)管理效率。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中將組織的重心向市場(chǎng)、研發(fā)方向調(diào)整，根據(jù)營(yíng)銷模式的差異調(diào)整重置了原有的組織結(jié)構(gòu)，支持企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃中經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在研發(fā)部門設(shè)計(jì)了設(shè)計(jì)職位從資深設(shè)計(jì)師到助理設(shè)計(jì)師多層次的發(fā)展階梯，強(qiáng)化了研發(fā)、工藝設(shè)計(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二階段：職位評(píng)估

職位評(píng)估是以職位說明書為依據(jù)，通過對(duì)職位的報(bào)酬要素進(jìn)行定量評(píng)價(jià)，客觀反映職位在組織中的相對(duì)價(jià)值的過程。職位評(píng)估的主要是解決職位工資的內(nèi)部公平性問題。在規(guī)范職位設(shè)置的基礎(chǔ)上，金方略項(xiàng)目組選取某紡織服裝有限公司全部300多個(gè)職位中的120個(gè)標(biāo)桿職位采用四維度28因素法進(jìn)行了職位評(píng)估，對(duì)其余職位則進(jìn)行了排序法評(píng)價(jià)，充分體現(xiàn)了各個(gè)職位在工作職責(zé)、履行職責(zé)的復(fù)雜程度、需要的知識(shí)技能以及工作環(huán)境上的價(jià)值差異。

第三階段：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

績(jī)效管理體系改變了某紡織服裝有限公司以往職能管理部門考核生產(chǎn)部門的橫向考核模式，突出上級(jí)對(duì)下級(jí)績(jī)效管理職責(zé)，績(jī)效指標(biāo)層層分解，層層考核、評(píng)價(jià)，加固了公司績(jī)效責(zé)任鏈條，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)提供了保障。另外，設(shè)計(jì)以可量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的指標(biāo)體系，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布控制，盡量削弱績(jī)效評(píng)價(jià)的主觀因素，充分發(fā)揮績(jī)效管理的員工激勵(lì)作用。

第四階段：薪酬體系設(shè)計(jì)

金方略對(duì)某紡織服裝有限公司的調(diào)研表明，某公司在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)有較高的薪酬水平，結(jié)構(gòu)明晰，但是缺乏對(duì)一般管理人員的生產(chǎn)人員的激勵(lì)作用，造成生產(chǎn)、管理效率較低。薪酬體系設(shè)計(jì)中明確了薪酬的支付理念和原則，修改了原有生產(chǎn)人員計(jì)件工資邊際報(bào)酬遞減模式，加大了一般管理人員工資與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)聯(lián)，同時(shí)規(guī)范了企業(yè)工資總額預(yù)算管理，保證某公司在工效掛鉤原則下的支付能力的同時(shí)，讓企業(yè)利潤(rùn)與員工報(bào)酬達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。通過建立清晰的薪酬層級(jí)關(guān)系和薪酬支付的要素和標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能夠清楚地看到自己的能力和業(yè)績(jī)等達(dá)到哪個(gè)層次就能拿到相應(yīng)的薪酬，加強(qiáng)了薪酬的激勵(lì)作用，薪酬結(jié)構(gòu)和構(gòu)成的調(diào)整解決了因薪酬制度所帶來的招聘問題。績(jī)效考核體系既能準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，也通過該體系的實(shí)施，真正意義上對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行過程跟蹤和管理。

第五階段：培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

通過建立多層次、全方位的企業(yè)培訓(xùn)體系，培訓(xùn)對(duì)象的重點(diǎn)開始從普通工人操作技能向企業(yè)研發(fā)核心技術(shù)和管理知識(shí)技能等方面的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，形成比較完善的培訓(xùn)體系和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從根本上解決企業(yè)人才缺乏和員工能力素質(zhì)提升的問題。

在項(xiàng)目的各個(gè)階段，金方略針對(duì)某公司所有中高層管理人員組織了相關(guān)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)課程互動(dòng)和深入的方案討論，中高層管理人員對(duì)我們的咨詢方案產(chǎn)生了較高的認(rèn)可度，首先解決了項(xiàng)目成功實(shí)施的前提觀念問題。