一、項目背景

晉江某紡織服裝公司成立于1998年，是一家民營紡織服裝公司，主要集中于男裝的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)遍布東南亞、中東等10幾個國家和地區(qū)。在創(chuàng)立事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)系當(dāng)?shù)丶庸S家的外貿(mào)型經(jīng)營方式，后續(xù)投資開辦織造廠、服裝廠，緊跟顧客需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢走出了一條迅速發(fā)展之路，經(jīng)過10多年的發(fā)展，員工從最初的十幾個人擴充到600人。2007年公司擁有資產(chǎn)2億元，銷售收入達(dá)到4.5億多元。

公司的成功與公司創(chuàng)始人敏銳地捕捉市場機會，正確果斷的投資決策，以及家族式管理模式的忠誠、簡潔和效率分不開。然而，公司成長到今天的規(guī)模，已經(jīng)面臨諸多發(fā)展難題和管理瓶頸。面對新的發(fā)展機會，公司還沒有找到進(jìn)一步成功的方向與成功的模式，以及在組織上、隊伍上與文化上，還沒有建立起“二次創(chuàng)業(yè)”成功必備的條件。

二、問題診斷

金方略項目組咨詢顧問通過對行業(yè)分析逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部，通過大量的深度訪談和問卷調(diào)查，對客戶有了全面真實的了解和認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)該集團的問題屬于典型的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的結(jié)構(gòu)性調(diào)整問題。主要集中在：

1、人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，人力資源部門目前部門主要從事行政性事務(wù)，沒有真正發(fā)揮現(xiàn)代人力資源管理的作用。公司部門分工、崗位職責(zé)不明確，各級崗位能力素質(zhì)要求不明確，沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理具有隨意性，基礎(chǔ)的人力資源管理制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等都沒有制度規(guī)范和嚴(yán)格的操作流程。在績效管理、薪酬方面沒有建立科學(xué)完善的體系，隨意性太大，不利于人才梯隊的建設(shè)。

人力資源體系的基礎(chǔ)工作，如部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位名稱規(guī)范等急需完善，臨時設(shè)立的部門和崗位非常多，導(dǎo)致溝通的層級增多、降低運作效率，同時崗位名稱的確定也非常隨意，不遵循行業(yè)的一般規(guī)則。需要重新設(shè)計組織架構(gòu)、界定部門職能、規(guī)范各部門的崗位設(shè)置和崗位說明書。

2、人力資源管理各功能模塊發(fā)展水平參差不齊，人力資源管理各項制度缺乏連續(xù)性、系統(tǒng)性，不能發(fā)揮協(xié)同作用滿足企業(yè)發(fā)展的需要，缺乏體系性；人力資源部承擔(dān)著大量日常事務(wù)性工作，不能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，不能建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展相配套的人力資源管理制度；公司上下普遍認(rèn)為人力資源管理工作是人力資源管理部以及各個部門人事員的事情，得不到各級經(jīng)理人員的重視，各項人力資源管理制度無法得到貫徹和落實，缺乏執(zhí)行力。

3、人才缺乏，員工流失率比較嚴(yán)重。公司的擴張需要引進(jìn)大批人才，如何有效地引進(jìn)人才、留住人才、充分利用人才是公司需要解決的問題。公司現(xiàn)有員工素質(zhì)不能滿足企業(yè)面向未來發(fā)展的需要。從人力資源結(jié)構(gòu)來看，員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，尤其是管理人員的專業(yè)素質(zhì)，非常不利于提升全公司管理水平。

4、薪酬體系混亂，不完善，薪酬沒有體現(xiàn)崗位之間的差異和貢獻(xiàn)，薪酬調(diào)整沒有客觀依據(jù)，薪酬結(jié)構(gòu)單一。未能將員工業(yè)績表現(xiàn)與薪酬和職業(yè)發(fā)展等激勵手段進(jìn)行有效掛鉤，不能有效地對員工進(jìn)行激勵，薪酬的制定沒有經(jīng)過科學(xué)的人工成本分析，也沒有以外部市場薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查為參考。薪酬支付沒有以崗位評價為前提，影響了支付的內(nèi)部公平性，比如，部門負(fù)責(zé)人之間的薪酬水平的差距很大。薪酬的支付沒有與績效結(jié)合，使薪酬的激勵效果大大降低。薪酬方面，員工的薪酬中很大一部分為獎金，固定部分少導(dǎo)致了招聘難度加大，員工對自己的收入沒有一個明確的預(yù)期。因此，需要重新設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、薪等薪級及銷售人員提成制。

5、績效考核流于形式，員工缺乏工作激情，沒有通過目標(biāo)來有效引導(dǎo)和激勵員工；沒有系統(tǒng)的績效管理體系，絕大部分員工不清楚考核制度及考核辦法；績效管理不成體系，重考核輕溝通，定性績效指標(biāo)過多，定量指標(biāo)數(shù)據(jù)搜集困難，評價者打分隨意，造成員工對自己的績效結(jié)果怨聲載道?？冃Ч芾砘臼强瞻祝袓徫换旧鲜且荒昕己艘淮?，且基本上是對員工的態(tài)度、出勤為主，與員工的實際業(yè)務(wù)績效關(guān)聯(lián)較少；而針對員工的績效考核相關(guān)的業(yè)績改進(jìn)、能力提升計劃，從未得到開展。全公司目前執(zhí)行的年度績效方案，以定性的方式為主，考核的結(jié)果也沒有太多的應(yīng)用，主要是作為人員管理的一個參考。有些部門自行制定了員工考核方案，仍主要以定性的指標(biāo)為主，影響了考核的公正性。總體來說，績效結(jié)果運用的有效性及時性差。因此，公司急需建立各部門、各崗位量化的績效指標(biāo)體系。

6、在企業(yè)管理模式上，是典型的家族式企業(yè)家管理模式，完全靠企業(yè)家個人的能力和個人魅力管理企業(yè)，發(fā)展到今天的規(guī)模，已難以將企業(yè)進(jìn)一步做大，必須依靠現(xiàn)代組織制度和機制來進(jìn)行。公司家族式管理氣氛很濃，家族成員的特殊身份與特權(quán)，導(dǎo)致外來人員缺乏歸屬感與認(rèn)同感。另外，組織架構(gòu)設(shè)置不合理，各部門權(quán)限不清，責(zé)任不明確，溝通協(xié)調(diào)成本高。

三、解決思路

金方略咨詢項目組經(jīng)過前期的深入訪談和問卷調(diào)查，先后花費3個多月的時間，分5個階段在問題診斷、方案設(shè)計等方面與某紡織服裝有限公司高層管理人員、達(dá)成了共識，分步驟、有重點、系統(tǒng)化地提出了某紡織服裝有限公司人力資源管理解決方案。

第一階段：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計

由于歷史因素，某紡織服裝有限公司職能管理部門過多，職責(zé)劃分不清，人員臃腫，消耗了過多的資源，設(shè)計方案中對職能管理部門進(jìn)行了合并、重組等設(shè)計，按照業(yè)務(wù)流程優(yōu)化了職位分工，確保企業(yè)管理效率。

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中將組織的重心向市場、研發(fā)方向調(diào)整，根據(jù)營銷模式的差異調(diào)整重置了原有的組織結(jié)構(gòu)，支持企業(yè)戰(zhàn)略計劃中經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，在研發(fā)部門設(shè)計了設(shè)計職位從資深設(shè)計師到助理設(shè)計師多層次的發(fā)展階梯，強化了研發(fā)、工藝設(shè)計的核心競爭力。

第二階段：職位評估

職位評估是以職位說明書為依據(jù)，通過對職位的報酬要素進(jìn)行定量評價，客觀反映職位在組織中的相對價值的過程。職位評估的主要是解決職位工資的內(nèi)部公平性問題。在規(guī)范職位設(shè)置的基礎(chǔ)上，金方略項目組選取某紡織服裝有限公司全部300多個職位中的120個標(biāo)桿職位采用四維度28因素法進(jìn)行了職位評估，對其余職位則進(jìn)行了排序法評價，充分體現(xiàn)了各個職位在工作職責(zé)、履行職責(zé)的復(fù)雜程度、需要的知識技能以及工作環(huán)境上的價值差異。

第三階段：績效管理體系設(shè)計

績效管理體系改變了某紡織服裝有限公司以往職能管理部門考核生產(chǎn)部門的橫向考核模式，突出上級對下級績效管理職責(zé)，績效指標(biāo)層層分解，層層考核、評價，加固了公司績效責(zé)任鏈條，對公司經(jīng)營計劃實現(xiàn)提供了保障。另外，設(shè)計以可量化的業(yè)績指標(biāo)為主的指標(biāo)體系，對績效考核結(jié)果進(jìn)行強制分布控制，盡量削弱績效評價的主觀因素，充分發(fā)揮績效管理的員工激勵作用。

第四階段：薪酬體系設(shè)計

金方略對某紡織服裝有限公司的調(diào)研表明，某公司在地區(qū)勞動力市場有較高的薪酬水平，結(jié)構(gòu)明晰，但是缺乏對一般管理人員的生產(chǎn)人員的激勵作用，造成生產(chǎn)、管理效率較低。薪酬體系設(shè)計中明確了薪酬的支付理念和原則，修改了原有生產(chǎn)人員計件工資邊際報酬遞減模式，加大了一般管理人員工資與個人、團隊績效的關(guān)聯(lián)，同時規(guī)范了企業(yè)工資總額預(yù)算管理，保證某公司在工效掛鉤原則下的支付能力的同時，讓企業(yè)利潤與員工報酬達(dá)到動態(tài)平衡。通過建立清晰的薪酬層級關(guān)系和薪酬支付的要素和標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能夠清楚地看到自己的能力和業(yè)績等達(dá)到哪個層次就能拿到相應(yīng)的薪酬，加強了薪酬的激勵作用，薪酬結(jié)構(gòu)和構(gòu)成的調(diào)整解決了因薪酬制度所帶來的招聘問題?？冃Э己梭w系既能準(zhǔn)確地評價員工的績效，也通過該體系的實施，真正意義上對員工的績效進(jìn)行過程跟蹤和管理。

第五階段：培訓(xùn)體系設(shè)計

通過建立多層次、全方位的企業(yè)培訓(xùn)體系，培訓(xùn)對象的重點開始從普通工人操作技能向企業(yè)研發(fā)核心技術(shù)和管理知識技能等方面的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，形成比較完善的培訓(xùn)體系和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從根本上解決企業(yè)人才缺乏和員工能力素質(zhì)提升的問題。

在項目的各個階段，金方略針對某公司所有中高層管理人員組織了相關(guān)培訓(xùn)，通過培訓(xùn)課程互動和深入的方案討論，中高層管理人員對我們的咨詢方案產(chǎn)生了較高的認(rèn)可度，首先解決了項目成功實施的前提觀念問題。