編者按：理特（Arthur D. Little）管理顧問公司是全球第一家管理咨詢和技術咨詢公司，于1886年創(chuàng)立于美國波士頓。目前公司在全球30多個國家和地區(qū)擁有40多家分支機構。本文從專業(yè)的角度分析了基于價值的客戶需求，有助于準確理解消費者需求、加速產品開發(fā)等。

? "貼近消費者、服務消費者"這一理念早已被中外商業(yè)企業(yè)公認為商業(yè)成功的基本要素之一，并深深灌輸在研發(fā)人員、生產人員和營銷人員的思維之中。然而說來容易，做起來卻很難。要真正了解消費者的需求是件十分困難的事情，而在此基礎上準確描述消費者需求，并及時設計開發(fā)相應的產品來滿足消費者的需求就更難了。為何會如此困難呢，主要表現(xiàn)在以下方面：

??? ?在產品設計之前消費者尚未使用過該產品、也難以完全想象出該產品，因而無法準確描述清楚自己的需求；

??? ?新產品的某些功能和性能是尚不存在的創(chuàng)新設計，消費者純粹依靠想象無法準確表達自己對這些新功能、新性能的看法；

??? ?消費者并不真正明白自己的需求；

??? ?即使當消費者準確知道自己的需求時，卻往往不能用準確的語言表達出來，讓產品開發(fā)人員明白這些想法；

??? ?就算弄清了消費者真實的需求，但同一個需求通常有多種方法來滿足(比如采用不同的設計方案等)，這時產品開發(fā)人員在做選擇時依然存在困難；

??? ?消費者對抽象的產品概念和對具體的實物的看法常會不同，如果產品設計僅僅依據(jù)產品概念則可能會出現(xiàn)嚴重的錯誤；

??? ?在產品設計后期，由于需求的改變而需要對產品的某些功能進行重新設計時往往已經太晚，導致整個產品的開發(fā)周期延長等；

??? 理特(Arthur D. Little)公司利用質量功能配置(Quality Function Deployment，縮寫為QFD)為基礎的"基于價值的客戶需求分析"方法很好的解決了以上的問題。

??? QFD 是把顧客或市場的要求轉化為設計要求、零部件特性、工藝要求、生產要求的多層次演繹分析方法，它體現(xiàn)了以市場為導向，以顧客要求為產品開發(fā)唯一依據(jù)的指導思想。這是近年來國際上非常流行的一種管理技術和方法，它在產品開發(fā)初期就全方位保證產品開發(fā)的正確性，并確保以消費者為中心進行產品開發(fā)。理特 (Arthur D. Little)"基于價值的客戶需求分析方法"正是利用QFD理論，把消費者或者用戶組織在一起，通過舉行研討會來引導他們了解并描述自己的需求，從而為產品定義打下良好基礎。

??? 理特(Arthur D. Little)"基于價值的客戶需求分析"研討會具有如下優(yōu)勢：

??? 1、節(jié)省市場調研的時間和成本，一步得到定量的消費者需求報告；

??? 傳統(tǒng)的研討會只能起到定性分析的作用，之后仍需要通過市場調研進行定量分析。這種兩步串行的流程常會引起進度延遲和用戶需求的扭曲變形。如果不對整個開發(fā)流程進行細致規(guī)劃，往往會在產品開發(fā)早期就錯過了優(yōu)化產品設計和推廣戰(zhàn)略的機會。

??? 理特(Arthur D. Little)研討會的特點是對參加研討會的人員進行精挑細選，目的是除了從研討會中得到定性的結果以外，還要得到很多具有統(tǒng)計性意義的定量數(shù)據(jù)。因此在很多情況下，后續(xù)的定量性市場調研甚至可以省去。

??? 2、研討會的組織更具有邏輯性；

??? 傳統(tǒng)上的研討會只能產生一些不系統(tǒng)的定性反饋，而利用這些反饋進行深度對比分析的準確性就很值得懷疑，甚至無法進行深度分析(比如對同一組內討論的不同產品或概念作對比分析)。

??? 為此，理特(Arthur D. Little)公司在引導研討會的參與者進行討論和對收集到的數(shù)據(jù)進行分析兩方面都進行了詳細的規(guī)范。例如，事先確定明確的產品評估框架，然后在這個框架下收集參會者的反饋，這樣通過研討會就能得到定量的數(shù)據(jù)，反映出消費者認為產品有價值的方面。

??? 產品開發(fā)人員和市場人員不僅要了解客戶想要什么、需要什么，還要知道他們會買什么，在什么價格上買。"基于價值的客戶需求分析"研討會能幫助產品開發(fā)人員在早期階段就了解用戶是如何進行取舍的，是產品的什么特性吸引他們購買的(購買決策因素)以及這些特性的相對價值。這種結構化的需求分析和產品定義方法有助于更及時、有效地進行決策，開發(fā)出具有競爭性的技術和產品。

??? 在本文中我們將與廣大讀者一起分享理特(Arthur D. Little)顧問最近的一些應用"基于價值的客戶需求分析"的成功項目案例，并詳細說明產品開發(fā)人員和市場人員如何利用這一方法快速開發(fā)出深受市場歡迎的產品。

??? ?案例一：在產品開發(fā)早期，為復雜工業(yè)產品明確產品定義；

??? ?案例二：減少新產品開發(fā)過程的反復；

??? ?案例三：調整全球性產品戰(zhàn)略；

??? ?案例四：利用新技術豐富現(xiàn)有產品功能；

案例一：在產品開發(fā)早期，為復雜工業(yè)產品明確產品定義

??? 我們的客戶計劃投資數(shù)千萬美金研發(fā)"下一代"制圖成像設備。為此該公司的數(shù)百名銷售人員在全球范圍內收集客戶需求，最終整理形成了80個重要需求，并準備在新產品設計中滿足這些需求。但該公司高層對這項開發(fā)計劃并不十分放心，因為他們公司的產品在某些市場上已經取得了大部分市場份額，而這個新產品能像管理層所希望的那樣幫助公司取得更多的市場份額嗎？如果不能這數(shù)千萬美元的投資將如何得到回報？同時該公司管理層知道這套新的設備中所采用的模擬技術最終將被數(shù)碼技術所取代，那么這個規(guī)劃中的新產品能拖延數(shù)碼技術的入侵嗎？另外，是否有可能設計出一種全球性的產品，從而使其不僅滿足歐洲和環(huán)太平洋地區(qū)客戶的需求，也能滿足美國客戶的需求？

??? 我們決定采用"基于價值的需求分析"研討會的方式來幫助客戶解決以上的問題。研討會參與者由相關產品的用戶和產品規(guī)格制定人員組成。在五個星期內，我們幫助該公司在全球四大洲的七個國家組織了19場討論會，從每個參與者那里獲取定性和定量的信息。根據(jù)研討會的反饋最后我們將最初的80個重要需求精簡到25個，并發(fā)現(xiàn)其中有6個需求是客戶采購決策的關鍵驅動因素?；趯@些信息的分析，我們把客戶產品和競爭對手產品的功能、屬性逐項進行比較，又得到兩項關鍵發(fā)現(xiàn)：

??? ?在作為顧客采購決策關鍵因素的6項產品功能屬性中，該公司現(xiàn)有產品的功能屬性上僅有兩項落后于當前處于領先地位的競爭對手的產品；

??? ?消費者對數(shù)碼技術的期待非常強烈，沒有任何技術或方法可以延緩數(shù)碼技術進入市場；

??? 這兩項發(fā)現(xiàn)使客戶意識到無論在爭奪市場份額還是在延緩新技術進入方面投資數(shù)千萬美元在目前這個產品設計方案上都是不合適的。于是客戶決定把下一步產品開發(fā)的重點轉向落后于競爭對手的那兩項關鍵產品功能屬性的開發(fā)，希望能在短期內能超過現(xiàn)有競爭對手。這樣一來就大大節(jié)省了產品開發(fā)的投資，縮短了開發(fā)周期，并且避免了未來數(shù)碼新技術的威脅。另外該公司還省去了后續(xù)市場調查的費用和時間。對此該公司領導非常滿意表示："我們從來沒有想過能夠從研討會中得到這么多有價值的信息。"

??? 我們總結了這次"基于價值的需求分析"研討會的成功要素：

??? ?研討會參與者必須是客戶產品的真正用戶或采購者；研討會主持人也應來自本行業(yè)，能夠理解行業(yè)術語；

??? ?必須通過科學的方法引導研討會參與者使其將影響設備選購的關鍵因素真實表述出來，并把這些關鍵因素分類，按重要性進行排序；

??? ? 除了客戶自身的產品外，研討會參與者還要分析討論客戶競爭對手的產品，并比較產品之間的差別；

??? ?在產品評估過程中可以通過比較同一國家內各小組之間的結果和不同國家間各小組之間的結果，來分析此產品全球化的可行性；

??? 案例二：減少新產品開發(fā)過程的反復

??? 第二個案例是一種高度工程化制藥設備的開發(fā)。理特(Arthur D. Little)通過組織消費者參與"基于價值的需求分析"研討會，來幫助產品開發(fā)人員定義一種全新的(目前尚不存在的)功能。

??? 本次研討會的參與者由此設備的操作人員、有購買決策權的藥劑師和技術人員組成。由于現(xiàn)有的設備均不具有將要討論的功能，所以無法將目標產品和現(xiàn)有產品直接進行對比。因此我們建議采用實物模型的方法進行討論。在討論會上我們向參與者展示了四個實物模型，使參與者對此設備未來可能具備的功能有了切身感受。在此基礎上，我們引導參與者及時發(fā)現(xiàn)他們的需求和偏好，并把這些需求和偏好清晰地表達出來。在會議中我們還收集其它各種重要的信息(比如安裝和操作方面的問題等)，從而能夠發(fā)現(xiàn)對用戶真正重要的因素。本次工作的一個重要成果就是使得后續(xù)的產品開發(fā)過程進展迅速而且沒有任何反復。在進行研討會的幾周中就開發(fā)出了"looks-like"模型，然后就立刻進入"works-like"模型的開發(fā)階段，最終該產品比原計劃提前上市，并取得了良好商業(yè)效益。

??? 案例三：調整全球性產品戰(zhàn)略

??? 某國際食品飲料公司要求理特(Arthur D. Little)為它的三個面向全球市場的酒類品牌在口味和包裝方面提供建議，以了解在不同國家、不同細分市場中的還未被發(fā)掘的商業(yè)機會，同時診斷目前公司全球統(tǒng)一的產品戰(zhàn)略是否合理，是否應該根據(jù)當?shù)厝说目谖吨贫▍^(qū)域化產品戰(zhàn)略？

??? 在為此客戶而設計的"基于價值的需求分析"研討會中，我們針對消費者在口味和包裝方面的需求進行了全球范圍的調查與研究。我們選擇了40余種價格在20美元以下，主要目標顧客為大眾消費者的紅酒和白酒。

??? 因為同一位消費者會在不同情況下買不同價格的酒，因此在本次調研中我們根據(jù)消費者自己提供的他們對酒口味的興趣將他們分成若干群組。然后讓每個細分的消費者群組鑒賞評估同樣的一組酒的口味，這樣我們就可以在群組與群組之間進行比較。同時我們也用類似的方法對不同的細分消費者群組對不同的酒包裝的喜歡程度進行了調研。

??? 結果我們發(fā)現(xiàn)在高端客戶群中，一流的設計和包裝效果與產品價格之間存在明顯的正比關系。而在低端客戶群中，質量和價格之間也存在著簡單的取舍關系。除此之外，不同地域的消費者對某些"吸引性元素"的反映也不同。所謂"吸引性因素"就是指在包裝中某些能夠吸引消費者注意力的元素。比如在德國市場中標簽、封口處和瓶子的色彩搭配是最吸引消費者的元素；而在美國市場中標簽和瓶子上的圖案才是最吸引消費者的元素。

??? 我們通過在全球范圍內舉辦的一系列的研討會，找到了世界各地消費者對這三種品牌的葡萄酒的不同需求和購買決策因素，為該公司調整其全球性的產品戰(zhàn)略提供了數(shù)字依據(jù)。

??? 案例四：利用新技術豐富現(xiàn)有產品功能

??? 為了搶占新技術所帶來的豐厚商業(yè)利潤許多公司都在系統(tǒng)性地尋找可能會取代現(xiàn)有技術的新技術，并把這種新技術中有價值的元素整合到自己現(xiàn)有產品中去。

??? 在這個案例中我們?yōu)橐患曳缽椧律a商分析了將一些全新軍用技術應用于防彈衣上的可能性，并評估了這些技術對其現(xiàn)有防彈衣消費者群體(即士兵)的吸引力。當時國家軍事部門正在開發(fā)一系列用于現(xiàn)代戰(zhàn)場作戰(zhàn)的綜合性技術，比如綜合性計算機和無線電通訊設備，帶有小型顯示器的能進行無線通訊、地圖顯示和紅外線成像的防護帽等等。我們舉辦"基于價值的需求分析"研討會的目標是讓研討會的參與者幫我們確定這些新技術對防彈衣的使用者而言最有價值的地方在哪里，從而為下一代防彈衣的設計提供建議。在研討會上，我們?yōu)檠杏憰⑴c者提供了充分的有關軍事裝備方面的背景資料，采用情景設定和頭腦風暴等方法幫助用戶想象各種可能出現(xiàn)的應用場景，從而從中取得了全面的量化數(shù)據(jù)。

??? 最終此項工作有效的幫助該防彈衣制造商確定了如何采用新的軍事技術去開發(fā)新型防彈衣，以及如何進行產品的定價。

??? 基于價值的決策制定方法是否適合您？

??? 理特(Arthur D. Little)"基于價值的需求分析"研討會在下列情況中作用特別突出：

??? ?消費者不能清晰描述出自己的需求和期望；

??? ?產品開發(fā)者需要整合多種產品特性以滿足不同細分市場消費者的要求。

??? 在這種情況下，消費者缺少概念或詞匯去描述自己需要的或期望的產品，所以產品開發(fā)者連基本的用戶需求都無法了解，更無法生產出產品去滿足這些需求或期望。這時使用理特(Arthur D. Little)咨詢"基于價值的需求分析"研討會就能發(fā)揮很大的作用。

??? 總之，"基于價值的需求分析"研討會能夠幫助產品開發(fā)人員系統(tǒng)科學地引導出消費者的需求，有效處理本文提到的各種復雜問題，避免重復開發(fā)，產品上市時間延遲或是產品開發(fā)失敗。企業(yè)可以在受到各種資源限制的條件下，及時開發(fā)出符合消費者需求的拳頭產品。