從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對(duì)手間的獲利力與市場占有率，于是績效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代，公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 

以前，公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體，設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對(duì)其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個(gè)整體來看待。由于市場變動(dòng)的迅速，公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。 
　　由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場，使得目前的組織管理與評(píng)估比以往更加不容易進(jìn)行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評(píng)估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以，現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量，以全球運(yùn)籌的角度來評(píng)估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界，公司朝dot.com與B2B的方向發(fā)展，使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代，對(duì)于績效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì)的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新?！　?/span> 要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個(gè)基本步驟： 
　　1、了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況 
??? 在一個(gè)穩(wěn)定的市場，績效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€(gè)快速變動(dòng)的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。所以，對(duì)供應(yīng)鏈的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒，并且了解這些變化對(duì)績效評(píng)估有那些影響就變得非常的重要。 
　　了解目前營運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應(yīng)鏈過程都會(huì)包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫 (Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色，不是制造過程復(fù)雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 
　　　只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。 
　　2、確認(rèn)影響公司生意的重要因素 
　　組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評(píng)估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù)，并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo)，而且是絕對(duì)必要的。不過，我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。 
　　3、弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用 
　　好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 
　　營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對(duì)象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 
　　戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。 
　　策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績效。 
　　4、跟上變動(dòng)的腳步 
　　不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就?quot;滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。
　　5、恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái) 
　　當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí)，我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶＜覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來越小，說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時(shí)又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。 
　　6、拆伙種類
　　從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的問題，對(duì)方卻沒有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。　　

除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才能得到他們的協(xié)作。

策略　：　

有的企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對(duì)方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責(zé)，如你做得不好或你欠了我們，甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會(huì)使供應(yīng)商充滿敵意，同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺得以后是否會(huì)被同樣對(duì)待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友好離婚的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近危險(xiǎn)區(qū)時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號(hào)，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應(yīng)商就不會(huì)感到不合理。這里有三個(gè) P可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時(shí)減小對(duì)方的敵對(duì)情緒。 
　　
　　· Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對(duì)延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。 
　　· Pleasant tone（平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對(duì)方。這好比離婚，雙方都會(huì)有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。
　　　· Professional justification（專業(yè)的理由）：這不是個(gè)人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價(jià)值，吸引和留住客戶。 
　　轉(zhuǎn)換過程 ：

應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對(duì)雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使痛苦降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對(duì)方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對(duì)方應(yīng)知會(huì)我方有關(guān)的法律事項(xiàng)，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。 
　　同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋，對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。請(qǐng)記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時(shí)間表。最后擬定一份出清存貨合同清單，正規(guī)地對(duì)所有細(xì)節(jié)加以回顧，寫明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。