一、供應商管理的現狀
    我國對于供應商管理，尤其是供應鏈環(huán)境下的供應商管理的研究和實踐起步較晚，國內企業(yè)在這方面工作的規(guī)范化程度也遠不及國外企業(yè)。
    目前國內大多數企業(yè)的供應商管理以壓縮采購成本，獲得經濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應商之間保持著價格驅動下的競爭和敵對關系，而這種關系模式主要是由價格驅動的，注重短期目標，因此企業(yè)在選擇供應商時多以價格、質量或服務作為主要的評估指標，缺乏一個綜合的管理方法。再者由于對供應商管理缺乏總體認識，尤其忽略關系管理。即使有的企業(yè)在合作之初希望與供應商建立良好的合作關系，但是其行為往往是停留在短期的目標上面，努力的方向也只是為了提高企業(yè)自身的利益，而不是以改善與供應商的協(xié)作關系，實現雙贏為目的的，所以導致多數企業(yè)在供應商的管理上趨于表面，無法很好的在供應鏈環(huán)節(jié)上實施更加優(yōu)化的協(xié)同合作，從而使供應商及其資源不能更有效地參與到企業(yè)的生產、銷售等環(huán)節(jié)中去，不僅造成資源的浪費，還會影響到企業(yè)的市場競爭力，甚至會威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展。
    二、供應商管理模式的優(yōu)化措施
    隨著時代的發(fā)展，尤其是信息產業(yè)的興起，出現了新的生產方式和新的管理方法，也推出了很多產品，使得如今的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)對供應商的要求也發(fā)生了變化，這就要求需要探究出一套適合企業(yè)供應商管理新的模式。
   （一）加強供應商關系管理
    企業(yè)要加強與供應商之間的關系，首先要轉變觀念，不能簡單的把供應商當作企業(yè)的利益競爭者，要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，與供應商建立戰(zhàn)略聯盟的關系，實現信息共享，以加強協(xié)同合作。采購方和供應商是同一個供應鏈上的兩個節(jié)點成員，這個供應鏈是一個有機聯系的整體。在這個供應鏈上，產品和服務的最終消費者對成本、質量、服務等要求，成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。作為同一供應鏈上的成員，在考慮自身利益的同時，還要兼顧其他成員的利益?？梢詫滩扇『侠淼睦婕钍侄蝸硖岣咚姆e極性，以鞏固與供應商建立長期穩(wěn)定的良好合作關系。
   （二）采用ABC分類法對供應商進行管理
    對于一個大型企業(yè)來講，供應商成百上千，并不是每個供應商都需要同等的管理關注。在資源有限的情況下，公司的注意力應該放在起關鍵作用的因素上，所以，必須分清主次，對供應商進行重點管理，通常情況下，企業(yè)采用ABC分類法。
    ABC分類法的應用很廣泛，它對事物區(qū)分出主次，并有針對性地集中力量和優(yōu)勢解決事物的主要矛盾。對于供應商管理，便可正確地運用ABC分類法，對關鍵的供應商進行重點管理。我們依據下列比例對供應商進行ABC類劃分：A類供應商數占總供應商數的10%，但供應商品的價值占企業(yè)采購物資價值的 60％～70％；B類供應商數占總供應商數的20％，其供應物資的價值占企業(yè)采購物資的20％；C類供應商數占總供應商數的60％～70％，但其供應的物資價值僅占企業(yè)采購物資的10％～20％，這樣就劃分出了ABC三類供應商。A類供應商為公司提供大部分重要物資，并且廠商數量少，對其進行重點管理是降低企業(yè)采購供應成本的潛力所在和主要方法。因而要投入主要精力，進行重點管理。而對于BC類供應商因其提供的物資比重少，而廠商數量又多，則可以減少精力的投入，作為一般管理。
   （三）建立ABC分供方管理模式，優(yōu)化供應商網絡
    改變現有“合格分供方”，采用“ABC分供方管理”的管理方式，在建立科學的績效評估體系的基礎上對供應商進行分級管理。包括建立供應商量化評估指標設計的原則；確定考核歸口部門和量化指標權重；對供應商評估考核結果的應用和對供應商的分級管理。
    建立“ABC分供方管理模式”的具體步驟如下：
    第一步，建立供應商量化評估指標設計的原則。此時，要堅持“四個基本原則”：公平、公正、客觀、公開原則；定量原則，即定性指標定量化；成本性原則，即所有指標都要便于考核，很難獲得或付出很高代價才能獲得的暫不予設置；可操作性原則。
    第二步，確定考核的歸口部門和量化指標的權重。要根據企業(yè)對供應商的管理要求，指定相應的歸口部門對供應商的評估工作進行統(tǒng)一管理。供應商管理比較復雜的企業(yè)，還可以建立專門的評估委員會來負責對供應商的考核。
    在設置、量化指標權重時，應該注意以下兩點：一，堅持動態(tài)性原則，即不同類別的供應商采用不同的指標權重；二，每次采購都要根據產品服務類別、采購類別劃分來設定指標權重。
    在設定、量化考核內容和權重時，企業(yè)可以根據對供應商的績效考核重點和企業(yè)自身情況，有選擇地量化對供應商的考核內容，并確定相應的權重，如價格、質量、交貨周期、服務、合同履行和成長性等。
    第三步，對供應商評估考核結果的應用。對供應商進行評估時，各相關部門要根據對供應商調研后的反饋信息，分別對價格、質量、付款周期、交貨周期、服務、合同履行情況、成長性等考核指標給出相應的分值，由考核歸口部門負責匯總，計算加權分，并得出評估分。企業(yè)要根據供應商的考核得分對其級別進行調整，并據此調整對其的采購策略。
    第四步，對供應商的分級管理。在對供應商的績效進行評估后，就可以對供應商進行分級管理，并根據供應商級別的不同，在合同簽訂、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。
    一般來說，對供應商進行評估時，可以按照百分制來進行打分，并按分數的不同設定ABCD四個等級。D級供應商可視為不合格的供應商，要從合格供應商的名錄中去除。通過績效評估體系，淘汰不合格的供應商，建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制。有淘汰才會有促進，有競爭才會有提高，通過優(yōu)勝劣汰，不斷優(yōu)化供應網絡。
   （四）建立信息技術下供應商管理新模式
    長期以來，由于供應商數目眾多，考核周期難以確定，企業(yè)往往難以對其供應鏈中的所有供應商進行包括供貨期、產品質量、產品價格波動等在內的匯總統(tǒng)計，只能依靠經驗進行人為判斷，或僅僅以單個或幾個指標作為考核供應商的依據，帶來供應商考核的片面性，無法為企業(yè)提供全面合理的供應商績效評估參考。
    隨著信息技術、網絡技術的廣泛應用，企業(yè)越來越多地借助信息化技術來跟蹤供應商在價格、質量、付款周期、交貨周期、服務、合同履行情況、成長性等方面的信息，使得企業(yè)對全部供應商進行全面的績效評估成為可能。信息化系統(tǒng)的應用，極大地提高了企業(yè)對整個供應鏈的監(jiān)控力度，同時也改善了企業(yè)對供應商的評估方法，增加了對供應商的評估手段，幫助企業(yè)對供應商的實際合作情況做出及時、準確、客觀的評估，實現科學的供應商管理。
    三、結 論
    供應商的管理在企業(yè)經營管理中的作用已經變得越來越重要。供應商管理已經成為企業(yè)提升競爭力的一種戰(zhàn)略砝碼，雖然它的運用還處于發(fā)展的初級階段，但它有著廣闊的發(fā)展前景和強大的生命力。一套完整的、切實可行的供應商管理模式，能夠更好地實現企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，提高企業(yè)的競爭力。