【摘要】以職能部門在組織中的位置及功能為鋪墊，用平衡記分卡績(jī)效考核的理念和方法闡述了組織中職能部門如何考量績(jī)效，尤其強(qiáng)調(diào)了職能部門的績(jī)效必須是以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為宗旨，以本職能部門的業(yè)務(wù)為載體，使該部門目標(biāo)與組織實(shí)現(xiàn)高度的一體化。

【關(guān)鍵詞】職能部門  績(jī)效考核  平衡記分卡

現(xiàn)代績(jī)效管理思想指導(dǎo)下的績(jī)效考核已經(jīng)在眾多的組織中廣泛推行。在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)，組織成員的行為指向與組織目標(biāo)之間總是存在著一定的差異和矛盾，而調(diào)節(jié)或消除這種差異和矛盾的做法，除了通過組織文化建設(shè)促成價(jià)值觀的共同認(rèn)可之外，績(jī)效管理和績(jī)效考核不失為有效途徑之一。實(shí)際上，如果不去推究考核的質(zhì)量層面，那么大多數(shù)組織的一線部門和一線人員至少已被納入到嚴(yán)格的績(jī)效考核體系中去了。現(xiàn)在的問題是組織中的職能部門往往與這個(gè)體系貌合神離，甚至背道而馳。

 組織職能部門績(jī)效管理的新理念必須基于現(xiàn)代組織管理思想的發(fā)展，要求職能部門一切活動(dòng)的宗旨必須是以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為核心。這些新理念的核心應(yīng)該是“服務(wù)為本”。職能部門在一個(gè)組織部門結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中的位置和作用決定了其職能的宗旨是為組織價(jià)值鏈的流程合理、順暢運(yùn)行盡力提供服務(wù)，而服務(wù)對(duì)象即組織內(nèi)部的各級(jí)部門和人員以及組織外相關(guān)人員則是其顧客；有效地為這些顧客服務(wù)應(yīng)遵循的原則是：經(jīng)濟(jì)的原則——最大限度地控制成本；效率的原則——投入和產(chǎn)出比符合組織目標(biāo)；效益的原則——相關(guān)利益者都感到滿意。

由此可以認(rèn)定，組織職能部門績(jī)效考核依據(jù)和參照平衡記分卡的原理和方法是比較適合和有效的。

l         何為平衡計(jì)分卡

平衡記分卡作為一種績(jī)效考核的方法，于1990年由羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P諾頓提出，其產(chǎn)生的背景一開始是針對(duì)此前在企業(yè)中廣泛運(yùn)用的傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，即主要依據(jù)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核企業(yè)業(yè)績(jī)而提出的挑戰(zhàn)和改善。在實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，平衡記分卡不僅是組織績(jī)效管理的一種有效工具，而且它還成為一個(gè)組織的戰(zhàn)略管理工具。大約在上世紀(jì)90年代中期，平衡記分卡的理念開始延伸到非企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和政府部門中去。按照卡普蘭和諾頓的思想，平衡記分卡超越了單純的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而同時(shí)關(guān)注顧客、管理及發(fā)展這些維度來考核并平衡定位組織的績(jī)效水平。

財(cái)務(wù)維度是對(duì)組織已經(jīng)完成的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考量，其核心點(diǎn)是追求股東的最大利益；顧客維度是對(duì)組織如何適應(yīng)顧客變化，滿足顧客需要的工作狀況進(jìn)行考量，其核心點(diǎn)是為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值；管理維度是對(duì)組織內(nèi)部的運(yùn)作狀態(tài)，尤其是對(duì)能支持以上兩個(gè)維度的工作改進(jìn)進(jìn)行考量，其核心點(diǎn)是為組織優(yōu)勢(shì)構(gòu)建最好的平臺(tái)；發(fā)展維度是對(duì)組織人力資源的素質(zhì)提升狀況進(jìn)行考量，著重關(guān)注組織人員的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的培育和發(fā)展，其核心點(diǎn)是為組織可持續(xù)發(fā)展積聚最強(qiáng)的動(dòng)力。

l         職能部門績(jī)效考核的誤區(qū)

 關(guān)于組織中職能部門績(jī)效考核至少存在著以下誤區(qū)：

一是職能部門的工作績(jī)效很難量化。因此在一部分組織中，對(duì)職能部門人員的考核逐漸蛻變?yōu)閷?duì)出勤狀況的考核，以致出現(xiàn)“不遲到、不早退、不干活”的怪現(xiàn)象；二是職能部門沒有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)。因此，在一部分組織中，認(rèn)為績(jī)效考核只是針對(duì)指標(biāo)而言，職能部門的工作是按照領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事，對(duì)職能部門及人員的考核逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閮H以領(lǐng)導(dǎo)的滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)，以致出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)叫干啥就干啥”，“領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣”的怪現(xiàn)象；三是職能部門已經(jīng)規(guī)定了職能職責(zé)。因此在一部分組織中，對(duì)職能部門及人員的考核逐漸異化為僅以是否違反規(guī)定和職責(zé)為考核標(biāo)準(zhǔn)，以致出現(xiàn)“多做多錯(cuò)，不做不錯(cuò)”“無過便是功”的怪現(xiàn)象。實(shí)際上，大多數(shù)組織的職能部門績(jī)效考核一般都采用年終總結(jié)報(bào)告的形式。對(duì)部門來說，對(duì)考核周期內(nèi)做了哪些工作、有哪些成果、存在什么問題以及今后有什么打算進(jìn)行梳理和歸納，行文并向主管領(lǐng)導(dǎo)或部門報(bào)告，聽其做出考核結(jié)論；對(duì)于個(gè)體來說也是如此，撰寫年終總結(jié)報(bào)告，填寫年度考核表，以“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面由其上級(jí)或上級(jí)部門給予一定等級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)。這種績(jī)效考核方法的最大弊病就在于引導(dǎo)職能部門及人員更愿意服從上級(jí)的直接指示，更愿意取得上級(jí)的滿意和欣賞，而對(duì)其提拱的組織內(nèi)公共服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量、結(jié)果和過程，對(duì)其服務(wù)對(duì)象，即其他部門和人員的需求是否給予了充分的滿足則不太加以關(guān)注。

l         平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)

平衡記分卡作為一種新型績(jī)效考核工具，不僅突破了僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的缺陷，而且將職能部門僅以領(lǐng)導(dǎo)滿意度為唯一考核維度的狹隘做法擴(kuò)展到了更大更科學(xué)的范圍。

采用平衡記分卡對(duì)組織中職能部門進(jìn)行績(jī)效考核，依據(jù)的核心理念是：通過把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦髀毮懿块T和個(gè)人具體的工作目標(biāo)和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自上而下的組織戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行和績(jī)效層面上的一體化。

采用平衡記分卡對(duì)組織職能部門進(jìn)行績(jī)效考核，以下三個(gè)方面的基礎(chǔ)工作是必不可少的。

第一，組織戰(zhàn)略目標(biāo)的明晰。組織戰(zhàn)略目標(biāo)就是組織的使命，是一個(gè)組織為什么存在的理由。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的明晰，一是指內(nèi)涵的準(zhǔn)確性；二是指表述的明確性；三是指組織成員的認(rèn)同性。

第二，組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解應(yīng)包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面，是組織戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)性分解，簡(jiǎn)言之，就是組織戰(zhàn)略目標(biāo)分為哪些方面，這些方面往往是平行的，在結(jié)構(gòu)上互補(bǔ)構(gòu)成了完整的組織戰(zhàn)略目標(biāo)；第二個(gè)層面，是將每個(gè)方面的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)進(jìn)行職能性分解，形成更為具體的，逐漸與職能部門掛鉤的任務(wù)性目標(biāo)。

 第三，四維度考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。根據(jù)上文所述，依平衡記分卡的財(cái)務(wù)、顧客、管理、發(fā)展四個(gè)維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。其中有一個(gè)前提是必不可少的。即職能部門對(duì)照四個(gè)維度，依據(jù)任務(wù)性目標(biāo)的要求，來確定本部門需要完成的績(jī)效。

仍以高校教務(wù)處為例：與任務(wù)性目標(biāo)匹配的是平衡記分卡四個(gè)維度的考核指標(biāo)，（一）財(cái)務(wù)維度——行政成本最小化；管理成本最小化；資源損耗最小化等；（二）顧客維度——可獲得的教學(xué)資源；教學(xué)資源的工作狀態(tài)；服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量等；（三）管理維度——工作事故率與差錯(cuò)率；職能職責(zé)履行情況；流程運(yùn)行狀況等；（四）發(fā)展維度——學(xué)習(xí)狀態(tài)及學(xué)習(xí)成果；創(chuàng)新狀態(tài)及創(chuàng)新成果；發(fā)展規(guī)劃的科學(xué)性與可行性等。

在以上步驟完成的基礎(chǔ)上，其余的步驟主要是一些技術(shù)和方法層面上的工作。組織的職能部門應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況加以制訂。需要特別指出的是：一、在制訂具體考核指標(biāo)時(shí)，能量化的要量化，不能量化的要細(xì)化，總之要具有可觀察性；二、在制訂具體考核方法時(shí)，一定要注意根據(jù)平衡記分卡方法的四個(gè)維度來確定考核主體，至于選擇什么樣的方法和工具，并沒有特別的模式，可根據(jù)實(shí)際加以選擇和創(chuàng)新。

（作者單位：江蘇信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院）