【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在項(xiàng)目部推行成本管理績效考核過程中的實(shí)踐,闡述了如何對建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行施工成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核,并對建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過程管理績效評價(jià)進(jìn)行了探討。 
　【關(guān)鍵詞】：目標(biāo)成本;成本策劃;指標(biāo)分解;績效考核 
　　在激烈的市場競爭下， 隨著工程量清單報(bào)價(jià)的施行， 建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)， 其盈利空間逐漸縮小， 加之工程讓利、帶資施工， 給建筑施工企業(yè)帶來巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對市場， 加強(qiáng)自身成本控制的能力， 成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項(xiàng)目成本管理過程績效考核是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要， 也是必然趨勢， 其前提是進(jìn)行目標(biāo)成本策劃、指標(biāo)分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變， 過程管理績效考核也越來越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性， 而成本管理績效考核是績效考核中的重中之重， 是建筑施工企業(yè)生存的命脈。 
　　中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于２００５年年底施行了成本管理過程績效考核辦法， 各項(xiàng)目部開始實(shí)施， 現(xiàn)以其中一個(gè)項(xiàng)目為例進(jìn)行闡述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項(xiàng)目部在工程開工前， 根據(jù)與集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)成本責(zé)任書認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解， 并將成本指標(biāo)分解到個(gè)人， 以充分調(diào)動(dòng)全體項(xiàng)目管理人員的成本意識(shí)。在這個(gè)體系得建立過程中， 我們主要遵循了以下幾個(gè)原則： 一是遵循誰實(shí)施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則， 將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來， 力求實(shí)現(xiàn)誰組織施工、誰控制消耗、誰對受控指標(biāo)的結(jié)果負(fù)責(zé)； 二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則， 設(shè)定了８個(gè)成本責(zé)任區(qū)域（ 實(shí)體性及非實(shí)體性項(xiàng)目）， 力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)， 生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體， 實(shí)施集成管理； 三是目標(biāo)成本可分解原則， 對構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項(xiàng)、分層， 便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。真正做到了事前有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、指標(biāo)分解較直觀， 成本指標(biāo)分解到個(gè)人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人的工作績效。 
　　１ 成本策劃、指標(biāo)分解 
　　對于實(shí)體性消耗部分內(nèi)容， 項(xiàng)目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后， 組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測算， 工程量依據(jù)施工圖紙進(jìn)行計(jì)算、價(jià)格依據(jù)當(dāng)前市場水平， 形成項(xiàng)目部的內(nèi)控成本； 非實(shí)體消耗內(nèi)容，主要包括臨時(shí)設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)， 項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人員經(jīng)過多次討論， 對項(xiàng)目人員配置、現(xiàn)場臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)， 并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測算， 形成了項(xiàng)目部內(nèi)部的內(nèi)控成本目標(biāo)， 雖然部分非實(shí)體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件的規(guī)定， 但實(shí)體性消耗市場價(jià)格較報(bào)價(jià)降低部分對此進(jìn)行了彌虧， 總體成本目標(biāo)并沒有突破公司核定的目標(biāo)成本， 這樣就做到了指標(biāo)分解的相對客觀、公平。 成本指標(biāo)責(zé)任人按照下表落實(shí)到項(xiàng)目承包集團(tuán)成員： 
 

　?。?/span> 簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書 
　　項(xiàng)目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后， 與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂成本指標(biāo)績效責(zé)任書， 落實(shí)責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項(xiàng)目總工在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下， 全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作， 主持項(xiàng)目部施工組織設(shè)計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃、環(huán)保計(jì)劃、程序文件、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實(shí)施計(jì)劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理， 要求總工負(fù)責(zé)的臨時(shí)設(shè)施現(xiàn)場布置、垂直運(yùn)輸機(jī)械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化， 務(wù)求該項(xiàng)成本控制在策劃指標(biāo)范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場前， 原投標(biāo)施工組織設(shè)計(jì)設(shè)置兩臺(tái)３６Ｂ６０米臂塔吊， 按月租價(jià)４．５萬考慮， 需２７萬元， 后經(jīng)過認(rèn)真計(jì)算， 在滿足使用材料吊次的前提下， 改為設(shè)置一臺(tái)ＱＴＺ６０２１塔吊， 月租額３．３萬元， 總額２１萬元（ 其中重型吊車裝拆使用費(fèi)３．２萬元）， 此項(xiàng)成本降低６萬元。實(shí)踐證明， 只要項(xiàng)目全體成員都立足于節(jié)約成本， 工程成本還是有很大潛力可挖的。在實(shí)體性消耗上不能偷工減料， 在非實(shí)體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章， 減少成本支出。

３ 過程評估和績效考核

　　績效責(zé)任書簽訂后， 項(xiàng)目部對成本指標(biāo)責(zé)任人每月進(jìn)行一次考核， 考核的依據(jù)是： （１） 公司和項(xiàng)目部簽訂的目標(biāo)成本績效責(zé)任書； （２） 項(xiàng)目部的各類基礎(chǔ)管理資料（ 主要是報(bào)表、臺(tái)帳、憑證）； （３） 公司績效考核委員會(huì)對項(xiàng)目部檢查過程中的考核結(jié)論。項(xiàng)目部嚴(yán)格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論， 檢查指標(biāo)執(zhí)行落實(shí)情況， 并通過項(xiàng)目成本分析會(huì)， 對各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)， 如果出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭， 查清責(zé)任， 制定糾偏措施， 將風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)。

　　4 績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金分配相掛鉤

　　項(xiàng)目部根據(jù)集團(tuán)公司新的薪酬管理辦法， 結(jié)合項(xiàng)目部具體情況， 制定了新的工資獎(jiǎng)金發(fā)放辦法， 實(shí)行定崗定薪。根據(jù)項(xiàng)目部過程績效考核辦法， 由項(xiàng)目部績效考核委員會(huì)對項(xiàng)目所有成員進(jìn)行月度績效考核， 根據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎(jiǎng)罰。對于集團(tuán)公司給項(xiàng)目部核定的績效獎(jiǎng)金， 項(xiàng)目績效考核委員會(huì)根據(jù)指標(biāo)責(zé)任人的過程執(zhí)行情況及所占項(xiàng)目成本的比例進(jìn)行二次分配。另外， 在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后， 項(xiàng)目績效考核委員會(huì)根據(jù)過程績效考核結(jié)果匯總及項(xiàng)目盈利狀況， 對各指標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　5 績效考核過程中尚需探討的問題

　　項(xiàng)目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績效考核的過程中尚存在一些問題： 第一， 過程績效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項(xiàng)目部近期的執(zhí)行情況看， 在月度考核過程中對于目標(biāo)成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知， 建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施過程是一個(gè)連續(xù)的、循序漸進(jìn)的過程， 要在一個(gè)月度內(nèi)對成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此， 項(xiàng)目績效考核委員會(huì)決定， 對成本指標(biāo)的量化考核在成本核算結(jié)果出來后進(jìn)行， 過程中主要考核指標(biāo)的執(zhí)行情況， 結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負(fù)責(zé)的指標(biāo)占項(xiàng)目成本的權(quán)重， 在獎(jiǎng)金分配中直接體現(xiàn)。第二， 成本指標(biāo)的量化確定， 對成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項(xiàng)目承包集團(tuán)成員身上壓擔(dān)子， 使指標(biāo)責(zé)任人各司其職， 最大限度地促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過程中， 各項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任人是牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)系， 而不是相互獨(dú)立的， 如何合理、公平的量化指標(biāo)， 牽扯到個(gè)人利益， 可能會(huì)在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生矛盾。因此， 如何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自的責(zé)任是項(xiàng)目績效考核委員會(huì)面臨的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。

　?。?結(jié)束語

　　建筑施工企業(yè)推行過程管理績效考核體系是市場的需要， 成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項(xiàng)目成本過程管理工作真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過程控制有依據(jù)、績效考核有標(biāo)準(zhǔn)， 而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后， 便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。更重要的是， 面對壓價(jià)、讓利等白熱化的建筑市場競爭環(huán)境， 在企業(yè)內(nèi)部挖潛， 在項(xiàng)目部執(zhí)行模擬股份制， 推行成本策劃、指標(biāo)分解， 有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)和主人翁精神， 有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局， 有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控， 有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力， 對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。