對于工程進(jìn)度計劃的編制，目前已經(jīng)有很多的計算機(jī)軟件，如美國微軟的PROJECT，美國PRIMAVERA的P3以及國內(nèi)的夢龍、清華斯維爾等，但對于進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況應(yīng)該如何去考核，國內(nèi)還沒有一致的意見。本文擬對進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析，重點介紹掙值管理（EVM）的概念及其應(yīng)用，并介紹項目成本核算的方法。 項目管理者聯(lián)盟文章

　　一、如何評價計劃的完成情況

　　對于如何評價施工過程中工程進(jìn)度的完成情況，通常有多種方法：（1）費用完成情況。該方法考察預(yù)算的完成情況。一個工程，總投資是2000萬元，如果已投資了1000萬元，則進(jìn)度計劃完成了一半。顯然，這種方法沒有考慮投資效果和實際工程的進(jìn)展情況，得出的結(jié)論是不正確的。（2）工程量完成情況，該方法考慮的是工程量的實際完成情況。如我們開挖一個基坑，總工程量是2000平方米，如果已經(jīng)完成了1000平方米，則進(jìn)度計劃完成了50%。這種方法一般為人們所習(xí)用，在工程量單一時是適合的。但這種方法在復(fù)雜的工程方面就暴露出來自身的弱點。如本月完成了鋼結(jié)構(gòu)安裝150噸，原計劃120噸，但混凝土澆筑只完成了200立方米，原計劃250立方米。我們就難于對此項目本月工程的完成情況進(jìn)行評價。我們不能簡單地把混凝土方量與鋼結(jié)構(gòu)的噸數(shù)相加，因為這樣沒有可比性。我們通常所說的工程形象進(jìn)度，應(yīng)該理解成一種工程量完成情況的簡化，指主要工程量完成情況。在房屋建筑工程的開始階段，常常是有效的，如主體工程一共30層，對進(jìn)度計劃的考核可以考察完成了多少層；但在工程后期的機(jī)電安裝階段就完全不適用了，因為該段工作是由多家分包單位完成的，如電梯安裝、空調(diào)管線安裝、內(nèi)裝修工程和室外幕墻工程幾乎是平行開工，而這些工程有的是用長度丈量，有的是用面積丈量，有的是用重量計量，不能用一個量進(jìn)行簡單的計量。

　　那么我們應(yīng)該如何去評價一個工程總的施工進(jìn)度呢？或者我們對于不同的分包商完成的工作如何進(jìn)行考察呢？我們注意到一個量，即施工的成本，是可以比較的量，無論用哪種方式計量，都可以換算為成本，這樣我們就可以通過對預(yù)算成本、計劃成本與實際成本的比較，得出工程進(jìn)度完成情況的好壞，而這就是掙值管理的概念。

　　二、什么是掙值管理 項目管理培訓(xùn)

　　掙值管理（EVM）是一種綜合了范圍、時間和成本的項目績效度量方法，它是通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進(jìn)行比較，以確定成本與進(jìn)度是否與計劃一致。這是國際上通行的考核進(jìn)度的方法，在美國項目管理協(xié)會的PMBOK中有專門的章節(jié)記述。那么為什么我們國家不采用掙值管理方式對項目的績效進(jìn)行考核呢？我覺得，這一方面是人們對于掙值管理不熟悉，另一方面是現(xiàn)行的財務(wù)管理制度對工程成本的核算沒有按照工程的分解結(jié)構(gòu)（WBS）進(jìn)行核算，造成核算與工程的脫節(jié)，我們難以對施工中的工程實際花費進(jìn)行考核。

　　1、掙值管理基本概念 項目管理論壇

　?。?）三個重要概念PV、AC、EV 項目經(jīng)理博客

    應(yīng)完成的工作量是多少？（PV）   　　PV 是計劃完成的工作的預(yù)算成本（BCWS），即計劃成本。如在本期內(nèi)我們施工的內(nèi)容是土方開挖，計劃完成200立方米，每方預(yù)算單價是15元，則在該期的PV是200×15=3000元。

?    已完成的工作成本是多少？（AC）

　　AC是已完成的工作的實際成本（ACWP）。如在本期實際施工了250立方米，實際每方成本是12.5元，則本期實際施工的成本（AC）為250×12.5＝3125元。

?    掙值，即已完成了多大的工程量？（EV）

　　已完成的工作量的預(yù)算成本（ACWP）即為掙值，也叫贏得值，反映的是實際完成的工作量應(yīng)該獲得的產(chǎn)值。如上述實際完成的土方，其掙值為250×15＝3750元。

（2）成本偏差（CV） 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
項目經(jīng)理圈子
　　CV=EV-AC
         
　　CV是項目的掙值與實際成本之間的差異。對于上述實例，我已完成的工作量的價值是3750元，而我實際發(fā)生的成本是3125元，。這樣，我已完成的工作比預(yù)計的少花了600元，這樣的成本偏差正是我們所需要的。反之，如果我取得的掙值小于已完成的成本，則我們的工作是虧損的。 項目經(jīng)理圈子
項目管理者聯(lián)盟
　?。?）進(jìn)度偏差（SV） 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　SV＝EV-PV 項目管理論壇
 　　SV是項目的掙值與預(yù)算值之間的差異。對于上述實例，我已完成的工作量的價值是3750元，而計劃完成的預(yù)算值為3000元。這樣，我就比原計劃多完成產(chǎn)值750元。也就是說，我的工作進(jìn)度已經(jīng)提前了。

　　注意在這里，無論是成本偏差還是進(jìn)度偏差，都是用貨幣單位計量的，也就是說，我們把進(jìn)度計劃的完成情況與成本計劃的完成情況，都用統(tǒng)一的單位來衡量了。 項目管理論壇

　?。?）成本績效指數(shù)CPI 
      CPI＝EV/AC 
      CPI是總掙值除以總成本。我已完成的工作量價值是3750元，而為了完成該項工作我付出的成本是3125元，這樣我的成本績效的比值為1.2，即我花了1元錢的成本獲得了收益為1.2元（成本與績效之比為1.2）

　?。?）進(jìn)度績效指數(shù)SPI
　　SPI＝EV/PV

　　SPI是總掙值除以總預(yù)算。已完成的工作量的價值是3750元，而該階段計劃的計劃成本是3000元，這樣我的進(jìn)度績效的比值為1.25，即我計劃完成1元的工作，實際完成了1.25元（進(jìn)度績效之比為1.25）
項目管理者聯(lián)盟文章
　　（6）全部工作假定價值（總預(yù)算） BAC  
   　　也稱為總預(yù)算，即完工的預(yù)算。這是我們做計劃分析時的基準(zhǔn)線。如該項目的預(yù)算是20000元。

（7）剩余工作估算 ETC
     
　　從現(xiàn)在開始，到項目完成還需要花費多少的成本。

　　ETC＝BAC-AC

　?。?）完工估算EAC
     
　　根據(jù)項目進(jìn)展情況估計完工時項目的總成本是多少。
     
　　這一值與別的值不一樣，因為各種情況的估計方法是不一樣的： 
  　　方法一：假定項目未完工部分按照目前的效率進(jìn)行，此時EAC=BAC/CPI
   項目管理者聯(lián)盟
　　方法二：假定項目未完成的部分將按照計劃規(guī)定的效率進(jìn)行，前面出現(xiàn)的偏差將不會再出現(xiàn)，此時 EAC=AC+(BAC-EV) 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
   
　　方法三：假定項目情況在未來仍會出現(xiàn)與已發(fā)生的類型相一致的情況，這種趨勢會延續(xù)下去，此時EAC=AC+(剩余PV)/CPI 項目經(jīng)理圈子
   
　　方法四：假定以前出現(xiàn)的偏差并不典型，剩余工作需重新進(jìn)行估算，進(jìn)而與目前已完成的部分的實際成本相加。EAC=AC+ETC
　?。?）完工偏差VAC

　　是全部工作的預(yù)算價值與完工估算的差。VAC=BAC-EAC

　　如果完工偏差是正值，表示成本比預(yù)計的要少，我們控制成本的工作是成功的。

　?。?0）績效指數(shù) TCPI 項目管理論壇
     
　　TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

即用剩下的預(yù)算，需要干完剩余的工作，此時的績效指數(shù)。

　?。?1）任務(wù)完成百分比PC
     
　　PC=EV/BAC
     
　　即已完成的工作占總工作量的百分比。這往往是我們需要向業(yè)主報告的數(shù)據(jù)。
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　　（12）成本消耗百分比 PS
     
　　PS=AC/BAC
     項目管理論壇
　　即已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的百分比。這常常是我們項目經(jīng)理所關(guān)心的。
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　　2、進(jìn)度偏差與成本偏差

　　綜上所述，進(jìn)度偏差與成本偏差對項目都將產(chǎn)生影響。 項目管理者聯(lián)盟文章

　　當(dāng)CV>0時，表示項目的成本控制在成本預(yù)算之內(nèi)，如果此時的SV>0，表示進(jìn)度提前。

　　如果此時的SV<0，表示進(jìn)度落后。
    
　　當(dāng)CV<0時，表示項目成本超支，如果此時的SV>0，表示進(jìn)度提前。如果此時的SV<0，表示項目計劃失去控制。

　　三、一個實際工程掙值計算的案例分析

　　某項目，合同預(yù)算3億元，預(yù)計工期一年，在工作到了05年5月底時，成本數(shù)據(jù)如下：
(單位:萬元)

現(xiàn)在本項目經(jīng)理報告描述如下：

　　“在合同工期完成25％時，財務(wù)情況良好，只花費了7000萬元。進(jìn)度方面，3、4月份按時完成了工作，但5月份工作稍有滯后。在五月底，我們組織工人加班加點，使工作重新走上正軌。我相信我的團(tuán)隊將繼續(xù)努力工作，在下一報告期進(jìn)度可以大幅超前。” 項目經(jīng)理圈子

　　報告提交以后，總公司對該項目經(jīng)理的報告進(jìn)行了掙值管理的計算。首先，在報告提交的表格里增加了EV計算值一欄。按照上面的計算公式，分別計算了CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、VAC、PC、PS及TCPI值。
項目管理培訓(xùn)
　　已知BAC=30000萬元，
　　PV=1200+1800+3000=6000萬元，
　　AC=7000萬元，
　　EV=1200＋1800＋3000×90％＝5700萬元。
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　　由此，計算其他值：
　　CV=EV-AC=5700-7000=-1300萬元
　　SV=EV-PV=5700-6000=-300萬元
　　CPI=EV/AV=5700/7000=0.81 www.mypm.net
　　SPI=EV/PV=5700/6000=0.95
　　EAC=BAC/CPI=30000/0.81=37037萬元
　　ETC=EAC-AC=37037-7000=30037萬元 項目管理者聯(lián)盟文章
　　VAC=BAC-EAC=30000-37037=-7037萬元 項目管理者聯(lián)盟
　　PC=EV/BAC=5700/30000=19% blog.mypm.net
　　PS＝AC/BAC=7000/30000=23.33%
　　TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(30000-5700)/(30000-7000)=1.06

　　通過上述分析，總公司得出了與項目經(jīng)理截然不同的結(jié)論：該項目成本偏高，進(jìn)度滯后，完工預(yù)算將超出總預(yù)算7037萬元，實際已完成的工作只有總工程量的 19％，但實際成本卻花了23.33%。在以后的工作中，應(yīng)該嚴(yán)格控制成本，今后每花費1萬元，應(yīng)該創(chuàng)造出1.06萬元的產(chǎn)值。 項目管理培訓(xùn)

　　從以上實例我們可以看出，掙值管理對于工程管理是十分重要的。我們的管理者，必須保持清醒的頭腦，才能管理好工程，否則將在工程結(jié)束時，才發(fā)現(xiàn)工程管理出現(xiàn)了大問題，而自己卻又不清楚問題到底在什么地方。

　　四、施工項目的成本核算

　　在對P3EC的使用情況調(diào)查時，我們發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)使用這些軟件主要是用于編制計劃，而不是對計劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，這樣的使用情況占被調(diào)查對象的85％以上。繪制橫道圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖等，并不是一件多困難的事情，也完全不需要使用象P3EC這樣高級的軟件，因為P3EC更適用的是用于工程的管理，即跟蹤計劃的執(zhí)行，并計算出計劃執(zhí)行的掙值，以此指導(dǎo)下一步的施工。上述掙值計算的方法，也隨著PMP在國內(nèi)的推廣早已被廣泛的介紹了，很多項目經(jīng)理都能用掙值判斷工程運(yùn)行的好壞了，那么為什么又會出現(xiàn)調(diào)查的只繪制橫道圖，不用于實際工程管理的情況呢？

進(jìn)一步的研究表明，我們國家在工程管理方面的概預(yù)算和成本核算體制，制約了工程管理向精細(xì)化方向過渡，往往是一個項目要到工程快要結(jié)束時，才知道總的投資是多少，工期是多少，缺乏適時的監(jiān)控措施。我們使用P3E/C的費用管理，需要知道工程的實際情況，即投資完成情況，而沒有這樣的數(shù)據(jù)，則沒有應(yīng)用的前提了。

　　以前我們的預(yù)算體系，一般是計算工程直接費，然后按比例計算工程的間接費，再計算利潤、稅費等，合計求出工程的費用。現(xiàn)在推行工程量清單報價，就是簡化了這一工作。工程量清單采用綜合單價法，只需要工程量數(shù)據(jù)，就能通過工程量乘以單價求出工程造價，匯總單價即得出工程總價，而不需要進(jìn)行其他繁瑣的計算。采用工程量清單是我們做好成本核算的第一步工作。 blog.mypm.net

　　我們需要做的第二步工作是按WBS設(shè)立工程成本明細(xì)分類賬戶，進(jìn)行實時的會計核算。施工項目成本核算在項目管理中的重要性體現(xiàn)在兩個方面：一方面它是施工項目進(jìn)行成本預(yù)測、制定成本計劃和成本考核所需信息的重要來源，又是施工項目進(jìn)行成本分析和成本考核的基本依據(jù)。因此，施工項目的成本核算是施工項目成本管理中最重要的職能，離開了成本核算，就談不上成本管理，也就談不上其他職能的發(fā)揮。以前我們也做成本核算，但成本核算與WBS分解不掛鉤，或者沒有建立WBS分解體系，這樣我們的成本核算就是事后式的成本核算，起不到提前發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的作用。我們建立了WBS，就是在成本核算方面建立起每一個 WBS的進(jìn)度、費用與投資分解的掛鉤，這樣我們就能計算出工程進(jìn)展到任意時刻的掙值。這一工作是與現(xiàn)在通行的做法不一致的，一般國內(nèi)的成本核算是以一個單項工程進(jìn)行核算，而并不對工程進(jìn)行WBS的分別核算，這樣，我們就不知道工程進(jìn)展的每一時刻，工程量完成的具體部位，以及完成的好壞。
項目管理者聯(lián)盟
　　工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼。依據(jù)PMBOK，分解指把主要可交付成果分成較小的，便于管理的組成部分，直到可交付成果定義明晰到足以支持各項項目活動（規(guī)劃、實施、控制和收尾）的制訂。工作分解結(jié)構(gòu)指把安排與定義項目范圍的各組成部分按可交付成果進(jìn)行組合。 項目管理培訓(xùn)

　　WBS是面向可交付成果的對象目元素的分組，它組織并定義了整個項目范圍，未列入WBS的工作將排除在項目范圍以外。它是項目團(tuán)隊在項目期間要完成的最終細(xì)目的等級樹，所有這些細(xì)目的完成構(gòu)成了整個項目的工作范圍。WBS體現(xiàn)了工程項目的管理層次與工作內(nèi)容的劃分，對于同一項目的不同的管理班子、不同的實施方式，其WBS編碼方式也不完全相同。WBS體現(xiàn)了項目經(jīng)理如何從工程的角度管理工程的。如果項目工作分解做的不好，在實施中必然要進(jìn)行修改，就會打亂項目的進(jìn)程，造成返工、延誤進(jìn)度、增加費用的損失。

　　對緬甸柴油機(jī)廠項目，WBS編碼的層次劃分如下：

　　第一層：項目名稱，即完成項目包含的工作的總和。
    
　　如： MYANMAR

　　第二層：項目階段，是項目的主要可交付成果，包含里程碑。

　　MYANMAR.1規(guī)劃
　　MYANMAR.2設(shè)計 bbs.mypm.net
　　MYANMAR.3采購
　　MYANMAR.4設(shè)備制造
　　MYANMAR.5施工準(zhǔn)備
　　MYANMAR.6建筑安裝工程施工 項目經(jīng)理博客
　　MYANMAR.7培訓(xùn)與指導(dǎo) 項目管理者聯(lián)盟
　　MYANMAR.8工程驗收

　　第三層：工程專業(yè)，是可交付的子成果。

MYANMAR.1規(guī)劃
　　　MYANMAR.1.1可行性研究
　　　MYANMAR.1.2設(shè)計任務(wù)書
　　　MYANMAR.1.3立項報批
　　MYANMAR.2設(shè)計
　　　MYANMAR.2.1 方案設(shè)計
　　　MYANMAR.2.2初步設(shè)計
　　　MYANMAR.2.3施工圖設(shè)計
　　　MYANMAR.2.4竣工圖紙
　　MYANMAR.3采購
　　　MYANMAR. 3.1總包招標(biāo) 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　　MYANMAR. 3.2監(jiān)理招標(biāo) 項目管理者聯(lián)盟
　　　MYANMAR. 3.3設(shè)備招標(biāo)
　　MYANMAR.4設(shè)備制造
　　　MYANMAR. 4.1非標(biāo)設(shè)備設(shè)計 項目管理培訓(xùn)
　　　MYANMAR. 4.2設(shè)備制造
　　　MYANMAR. 4.3設(shè)備運(yùn)輸

　　MYANMAR.5施工準(zhǔn)備
　　　按照GB50300至單位工程 項目經(jīng)理圈子
　　　MYANMAR.5.1機(jī)加工一車間  轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　　MYANMAR.5.2機(jī)加工二車間
　　　MYANMAR.5.3 鑄造車間 
　　　MYANMAR.5.4 鍛造車間 
　　　MYANMAR.5.5 熱處理車間
　　　MYANMAR.5.6 裝配試驗車間 
　　　MYANMAR.5.7 理化計量辦公樓 
　　　MYANMAR.5.8 供水加壓泵房  　　　MYANMAR.5.9 空壓站房
　　　MYANMAR.5.10污水處理站
　　　MYANMAR.5.11降壓站

　MYANMAR.5.12綜合倉庫
　　　MYANMAR.5.13油化庫
　　　MYANMAR.5.14食堂
　　　MYANMAR.5.15油水系統(tǒng)
　　　MYANMAR.5.16地磅房
　　　MYANMAR.5.17廠區(qū)公共工程

　　第四層：對于建安工程，應(yīng)繼續(xù)劃分為分部工程。

　　MYANMAR. 5.1.1土建交接驗收
　　MYANMAR. 5.1.2鋼結(jié)構(gòu)
　　MYANMAR．5.1.3給排水 bbs.mypm.net
　　MYANMAR. 5.1.4通風(fēng)空調(diào)
　　MYANMAR. 5.1.5照明 blog.mypm.net
　　MYANMAR. 5.1.6動力
　　MYANMAR. 5.1.7配電
　　MYANMAR. 5.1.8設(shè)備基礎(chǔ) 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　MYANMAR. 5.1.9機(jī)床加工設(shè)備
　　……

　　對于招投標(biāo)、采購及工程分包，應(yīng)按照工作內(nèi)容進(jìn)一步劃分。

　　第五層：可劃分至分項工程。是工作包，是滿足WBS結(jié)構(gòu)的最低層的信息，是項目的最小的控制單元。每個工作包都是控制點。

　　施工項目成本核算的基本框架是按WBS進(jìn)行劃分細(xì)目，再在WBS下按以下方案進(jìn)行成本核算：
　　
　　（1）人工費核算
　　①內(nèi)包人工費 指企業(yè)所屬勞務(wù)分公司與項目經(jīng)理部簽訂的勞務(wù)合同結(jié)算的全部工程款項，按月結(jié)算計入項目成本。

   ②外包人工費 按項目部與單位施工隊伍簽訂的包清工合同，以當(dāng)月驗收完成的實物工程量，計算出定額工日數(shù)乘以合同人工單價，確定人工費。并按月憑工程部“包清工工程款月度成本匯總表”預(yù)提計入項目成本。

　?。?）材料費核算
　　工程耗用的材料，根據(jù)限額領(lǐng)料單、退料單、報損報耗單、大堆材料耗用計算單等，由項目材料員編制“材料耗用匯總表”，據(jù)以計入項目成本。

　?。?）周轉(zhuǎn)材料費核算
　　①周轉(zhuǎn)材料實行內(nèi)部租賃制，以租費形式反映其消耗情況，按誰租賃誰負(fù)擔(dān)的原則，核算其項目成本。

　?、诎粗苻D(zhuǎn)材料租賃辦法和租賃合同，由出租方與項目經(jīng)理部按月結(jié)算租賃費。租賃費按租用的數(shù)量、時間和內(nèi)部租賃單價計入項目成本。
轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　?、壑苻D(zhuǎn)材料在調(diào)入移出時，項目經(jīng)理部都必須加強(qiáng)計量驗收制度，如有短損，一概按原價賠償，計入項目成本（缺損數(shù)＝進(jìn)場數(shù)－退場數(shù)）。
項目管理培訓(xùn)
　　④租用周轉(zhuǎn)材料的進(jìn)退場運(yùn)費，按實際發(fā)生數(shù)量，由調(diào)入單位負(fù)擔(dān)。

　?、輰形卡、腳手扣件等零件除執(zhí)行項目租賃制外，考慮到比較容易散失的因素，故按規(guī)定實行定額預(yù)提攤耗，攤耗數(shù)計入項目成本，相應(yīng)減少次月租賃基數(shù)及租賃費。單位工程竣工，必須進(jìn)行盤點，盤點后的實物數(shù)與前期逐月按控制定額攤耗后的數(shù)量差，按實調(diào)整清算計入成本。

　　⑥實行租賃制的周轉(zhuǎn)材料，一般不再分配周轉(zhuǎn)材料差價，退場后發(fā)生的修復(fù)整理費用，應(yīng)由出租單位作出出租成本核算，不再向項目另行收費。

　　（4）結(jié)構(gòu)件費核算
　?、夙椖拷Y(jié)構(gòu)件的使用必須要有領(lǐng)用手續(xù)，并按照這些手續(xù)，按WBS編制“結(jié)構(gòu)件耗用月報表”。

　　②項目結(jié)構(gòu)件的單價，以項目經(jīng)理部與外加工單位簽訂的合同為準(zhǔn)，計算耗用金額進(jìn)入成本。

　　③根據(jù)實際施工形象進(jìn)度，已完工施工產(chǎn)值的統(tǒng)計與各類實際成本報耗三者在月度三同步原則，結(jié)構(gòu)件耗用的品種和數(shù)量應(yīng)與施工產(chǎn)值相對應(yīng)，結(jié)構(gòu)件數(shù)量金額帳的結(jié)存數(shù)，應(yīng)與項目成本員的賬面余額一致。

　　④結(jié)構(gòu)件高進(jìn)高出價差核算同材料費高進(jìn)高出價差核算一致。結(jié)構(gòu)件內(nèi)三材數(shù)量、單價、金額均按報價書核定，或按竣工結(jié)算單的數(shù)量按實結(jié)算。報價內(nèi)的節(jié)約或超支，由項目自負(fù)盈虧。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

⑤如發(fā)生結(jié)構(gòu)件的一般價差，可計入當(dāng)月項目成本。

　?、薏课环猪椃职?，如鋁合金門窗、卷簾門等，按照企業(yè)通常采用的類似結(jié)構(gòu)件管理和核算的方法，項目經(jīng)濟(jì)員必須做好月度已完工程部分驗收記錄，正確計報部位分項分包產(chǎn)值，并書面通知項目經(jīng)濟(jì)員及時、準(zhǔn)確、足額計入成本。分包合同價可包括制作費、安裝費等有關(guān)費用，工程竣工后按部位分包合同結(jié)算書，據(jù)以按實調(diào)整成本。 bbs.mypm.net

　?、咴诮Y(jié)構(gòu)件外加工和部位分包施工過程中，項目經(jīng)理部通過自身努力獲取的經(jīng)營利益或轉(zhuǎn)嫁壓價讓利風(fēng)險所產(chǎn)生的利益，均收益于施工項目。
項目管理論壇
　　（5）機(jī)械使用費核算

　?、贆C(jī)械設(shè)備實行內(nèi)部租賃制，以租賃費形式反映其消耗情況，按誰租賃誰負(fù)擔(dān)的原則，核算其項目成本。 項目管理者聯(lián)盟文章
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　?、诎礄C(jī)械設(shè)備租賃辦法和租賃合同，由企業(yè)內(nèi)部機(jī)械設(shè)備租賃市場與項目經(jīng)理部按月結(jié)算租賃費。租賃費根據(jù)機(jī)械使用臺班，停置臺班和內(nèi)部租賃單價，計入項目成本。 www.mypm.net

　?、蹤C(jī)械進(jìn)出場費，按規(guī)定由承租項目負(fù)擔(dān)。 項目管理者聯(lián)盟文章

　?、茼椖拷?jīng)理部租賃的各類大中小型機(jī)械，其租賃費全額計入項目機(jī)械費成本。
　?、莞鶕?jù)內(nèi)部機(jī)械設(shè)備租賃市場運(yùn)行規(guī)則要求，結(jié)算原始憑證由項目指定專人簽證開班和停班數(shù)，據(jù)以結(jié)算費用?，F(xiàn)場機(jī)、電、修等操作人員獎金由項目考核支付，計入項目成本并分配到相應(yīng)的WBS。
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　?、尴蛲鈫挝蛔赓U機(jī)械，按當(dāng)月租賃費用金額計入項目機(jī)械費成本。
　?。?）其他直接費核算
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　　項目施工生產(chǎn)過程實際發(fā)生的其他直接費，凡能分清受益對象的，應(yīng)實際計入受益成本核算的單位工程施工——“其他直接費”，如與若干個成本核算對象有關(guān)的，可先歸類到項目經(jīng)理部的“其他直接費”賬科目，再按規(guī)定的方法分配計入有關(guān)WBS的工程施工——“其他直接費”成本項目內(nèi)。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　①施工過程中的二次搬運(yùn)費，按項目經(jīng)理部向運(yùn)輸公司的汽車運(yùn)費計算。

　?、谂R時設(shè)施攤銷費按項目經(jīng)理部搭建的臨時設(shè)施總價（包括活動房）除以項目合同工期求出每月應(yīng)攤銷額，臨時設(shè)施使用一個月攤銷一個月，攤完為止。項目竣工搭拆差額，按實調(diào)整實際成本。
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　?、凵a(chǎn)工具用具使用費。大型機(jī)動工具、用具等可以套用類似內(nèi)部機(jī)械租賃方法以租費形式計入成本，也可以按購置費用一次攤銷法計入項目成本。工用具修理費按實際發(fā)生數(shù)計入成本。

   （7）施工間接費核算 項目管理培訓(xùn)
　　企業(yè)的管理費用、財務(wù)費用作為期間費用，不構(gòu)成項目成本，企業(yè)與項目在費用上分別核算。項目發(fā)生的施工間接費必須是自己可控的，有辦法知道將發(fā)生什么耗費，有辦法計量它的耗費，有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費。使項目施工成本處于受控狀態(tài)。
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　?、僖笠皂椖拷?jīng)理部為單位編制工資單和獎金單列支工作人員薪金。項目經(jīng)理部工資總額每月必須正確核算，以此計提職工福利費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、勞保統(tǒng)籌費等。 blog.mypm.net

　　②勞務(wù)分公司所提供的炊事人員代辦食堂承包、服務(wù)、警衛(wèi)人員提供區(qū)域崗點承包服務(wù)以及其他代辦服務(wù)費用計入施工間接費。 項目管理培訓(xùn)

　?、凼┕らg接費，先在項目“施工間接費”總帳歸集，再按一定的分配標(biāo)準(zhǔn)計入受益成本核算對象（WBS）“工程施工－間接成本”。 項目經(jīng)理博客
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　?。?）分包工程成本核算
   
　　項目經(jīng)理部將所管轄的個別單位工程以分包形式發(fā)給外單位承包，其核算要求包括： 項目經(jīng)理博客

　?、侔骞すこ蹋{入人工費－外包人工費內(nèi)核算。
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　?、诓课环猪椃职こ?，納入結(jié)構(gòu)件費內(nèi)核算。

　?、垭p包工程，指以包工包料形式分包給外單位施工的工程。可根據(jù)承包合同取費情況和發(fā)包合同支付情況，即上下合同差，測定目標(biāo)贏利率。月度結(jié)算時，以雙包合同以完工程價款作收入，應(yīng)付雙包單位工程款作支出，適當(dāng)負(fù)擔(dān)施工間接費預(yù)結(jié)降低額。為穩(wěn)妥起見，擬控制在目標(biāo)贏利率的50％以內(nèi)，也可月結(jié)成本時作收支持平，竣工結(jié)算時，再按實結(jié)算成本，反映利潤。

　　④機(jī)械作業(yè)分包工程。指利用分包單位專業(yè)化施工優(yōu)勢，將打樁、吊裝、大型土方、深基礎(chǔ)等施工項目分包給專業(yè)單位施工。對機(jī)械分包產(chǎn)值統(tǒng)計的范圍是，只統(tǒng)計分包費用，而不包括物耗價值。機(jī)械作業(yè)分包實際成本包括分包結(jié)帳單內(nèi)除工期獎之外的全部工程費用。 項目管理者聯(lián)盟文章
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　　⑤上述雙包工程和機(jī)械作業(yè)分包工程由于收入與支出較易辨認(rèn)，所以項目經(jīng)理部也可以對該兩類分包工程，采用竣工點交辦法，即月度不結(jié)盈虧。 項目管理者聯(lián)盟

　?、揄椖拷?jīng)理部應(yīng)增設(shè)“分建成本”成本項目，核算反映雙包工程、機(jī)械作業(yè)分包工程成本狀況。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
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　?、吒黝惙职问剑ㄌ貏e是雙包），對分包單位領(lǐng)用、租用、借用本企業(yè)物質(zhì)、工具、設(shè)備、人工等費用，必須根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員開具的，且經(jīng)分包單位專人簽字認(rèn)可的專用結(jié)算單據(jù)，如“分包單位領(lǐng)用物質(zhì)結(jié)算單”及“分包單位租用工器具設(shè)備結(jié)算單”等結(jié)算依據(jù)入賬，抵作已付分包工程款。
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　　五、進(jìn)行計劃進(jìn)度執(zhí)行情況的考核應(yīng)注意的問題

    根據(jù)上述施工項目的成本核算的介紹，大家已經(jīng)了解了我們可以通過建立WBS以及對WBS實時進(jìn)行統(tǒng)計的方法，建立項目成本核算，并對計劃進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行考核。下面我提出幾個值得注意的問題：

　　1、必須建立項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS

　　工作分解結(jié)構(gòu)是一個工程項目的工作范圍的劃分，絕不是可有可無的東西。確定一個工程的工作分解結(jié)構(gòu)，不僅有利于編制施工網(wǎng)絡(luò)計劃，也是項目成本核算的需要。我們應(yīng)該極為慎重的劃分WBS，并且確定每一WBS所需的實際預(yù)算、人員和資源要求，以及如何對工程質(zhì)量進(jìn)行檢驗。每一個WBS的完成，意味著工程取得了階段性的進(jìn)展，它不僅反映了工程進(jìn)度信息，同時也反映了工程成本信息。
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　　2、由項目有關(guān)業(yè)務(wù)人員記錄各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的過程，由項目成本會計記錄各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的結(jié)果。對于財會人員來說，要求他們掌握WBS的劃分及每一項業(yè)務(wù)應(yīng)該放到哪一個WBS去是十分困難的，但項目管理人員是很清楚的，所以我們強(qiáng)調(diào)由項目管理人員填寫相關(guān)報表，如材料收發(fā)、領(lǐng)用等表格，而會計人員只需要按業(yè)務(wù)人員填寫的表格將其登記入賬，并做好相應(yīng)的施工間接費的分配，就可以及時準(zhǔn)確的掌握工程施工的具體細(xì)節(jié)。

　　3、應(yīng)用用友財務(wù)軟件，可以建立多套會計核算賬目。我們需要建立的核算賬目是包含各WBS的明細(xì)賬目，包含人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費和間接費等，我們就可以實時了解與掌握各分項分部工程的實際成本。這對于我們不斷提高項目管理水平也是十分重要的基礎(chǔ)工作。我們目前的財會管理，一般沒有精確到WBS的地步，但這并不意味著我們不能做到。這需要我們的領(lǐng)導(dǎo)特別是項目經(jīng)理需要認(rèn)識到把賬建立到WBS的重要性，因為只有這樣，我們才能夠?qū)崟r分析我們的項目管理還存在哪些方面的問題，以及今后應(yīng)該在哪些方面努力。

　　上述方法不僅僅適用于運(yùn)用P3E/C軟件管理計劃，也同樣適用于PROJECT軟件、夢龍軟件。應(yīng)該說，我提出的不只是一種如何對計劃進(jìn)度執(zhí)行情況考核的方法，而是一套完整的項目管理的解決方案，希望我的建議能引起大家對項目管理深層的思索。 項目管理論壇

參考文獻(xiàn)：
1、《中國工程項目管理知識體系》編委會編寫. 中國工程項目管理知識體系. 中國建筑工業(yè)出版社 2003
2、美國項目管理協(xié)會編寫 《項目管理知識體系指南》2000版