你不能衡量它，就不能管理它。這句話同樣適用于企業(yè)的流程管理。我們不止一次地聽到來自企業(yè)相關(guān)流程管理人員的困惑：

1、 流程文件發(fā)布實(shí)施后，如何及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)流程的問題以推動持續(xù)改進(jìn)？
2、 流程優(yōu)化后，怎么衡量優(yōu)化取得的價(jià)值？
???? 這就如同我們每年或定期要進(jìn)行的身體檢查一樣，需要有一些固定的指標(biāo)或確定的檢查項(xiàng)，以便及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題或者觀察治療的階段效果，從而為下一步的改進(jìn)行動指明方向。這種對流程的體檢也同樣需要，一方面，對流程運(yùn)行定期體檢以發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，針對某個(gè)關(guān)鍵流程，持續(xù)地跟蹤檢查改進(jìn)情況，從而使流程優(yōu)化帶來的價(jià)值能夠顯性化。

 針對上述需求，我們需要從兩個(gè)方面來解決，分別是1）設(shè)定流程的績效測評指標(biāo)；2）開展流程績效測評并分析改進(jìn)。企業(yè)流程管理的核心工作即通過流程的稽查、測評，以保證流程的落實(shí)和改進(jìn)（如圖1）。

1、 設(shè)定流程的績效測評指標(biāo)。

流程績效測評指標(biāo)的設(shè)定需要從流程的目標(biāo)開始，即在流程建立或者優(yōu)化之初要考慮，通過這個(gè)流程如何促進(jìn)相應(yīng)業(yè)務(wù)的改進(jìn)。在一般企業(yè)常見的是，在流程文件描述的時(shí)候目標(biāo)往往比較含糊和籠統(tǒng)，如“規(guī)范**管理”，或者“加強(qiáng)**執(zhí)行”，目標(biāo)變成了寫流程文件的目的，而不是從業(yè)務(wù)本身出發(fā)考慮的績效改進(jìn)，最終導(dǎo)致流程文件寫了一堆，但是不知道是為了解決什么業(yè)務(wù)問題，為流程而流程。因此我們建議流程的目標(biāo)設(shè)置一定要直指業(yè)務(wù)目標(biāo)本身，如新產(chǎn)品開發(fā)上市流程的目標(biāo)是“提高新產(chǎn)品上市成功率”，這樣這個(gè)流程就有了一個(gè)非常明確的導(dǎo)向。這個(gè)導(dǎo)向往往可以和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相對接，如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)產(chǎn)品一體化管理，進(jìn)行產(chǎn)品整合，減少產(chǎn)品的sku數(shù)量，那么衡量新產(chǎn)品流程更關(guān)注的是產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)的合理性，而不是新產(chǎn)品上市申請審批效率的提升。

基于流程的目標(biāo)，我們就能比較容易找出衡量流程好壞的結(jié)果性指標(biāo)，即通過這個(gè)流程的運(yùn)作為企業(yè)帶來的直接業(yè)務(wù)效益。與結(jié)果性指標(biāo)對應(yīng)，流程同時(shí)也有過程性指標(biāo)，即對于容易出現(xiàn)問題等關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)設(shè)置的過程監(jiān)測指標(biāo)。過程性指標(biāo)更多的是應(yīng)用于過程分析與改進(jìn)。如表1顯示了某企業(yè)新產(chǎn)品管理流程的結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)：新產(chǎn)品上市目標(biāo)達(dá)成率（或叫新產(chǎn)品上市成功率）反映了該流程所對應(yīng)業(yè)務(wù)活動的最終績效目標(biāo)。通過對該企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)上市流程的優(yōu)化分析，該流程存在的最大問題是不能按照上市計(jì)劃及時(shí)推出新產(chǎn)品，導(dǎo)致新產(chǎn)品總是錯過最佳上市時(shí)機(jī)，因此設(shè)置過程性指標(biāo)：開發(fā)計(jì)劃完成率和上市計(jì)劃完成率，主要從計(jì)劃進(jìn)度方面來監(jiān)測流程的運(yùn)作改善情況；另一方面，設(shè)置“平均新產(chǎn)品開發(fā)周期”這個(gè)指標(biāo)，以用于同行對比，建立和企業(yè)自身產(chǎn)品戰(zhàn)略相匹配的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)策略，如一個(gè)戰(zhàn)略性新產(chǎn)品需要經(jīng)過嚴(yán)格的階段評審和市場測試才能最終推出市場，則要求企業(yè)對新產(chǎn)品的規(guī)劃和開發(fā)具有一定的前瞻性，為新產(chǎn)品儲備預(yù)留1-2年的時(shí)間。當(dāng)然如果企業(yè)新產(chǎn)品管理的突出問題是推出的新產(chǎn)品總是不能滿足市場的需求，那么則需要增加或者強(qiáng)化開發(fā)過程的階段評審和市場測試等檢查項(xiàng)，以保證過程改進(jìn)?？梢?，過程性指標(biāo)是要找出流程的關(guān)鍵驅(qū)動因素，以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)，通過過程優(yōu)化保證結(jié)果改善。

需要說明的是，結(jié)果性指標(biāo)往往可以直接和流程責(zé)任人、責(zé)任部門的考核掛鉤，但是過程性指標(biāo)并不一定全部落實(shí)到考核，一方面會增加流程監(jiān)測的工作量，另一方面，可能產(chǎn)生流程執(zhí)行者的抵觸心理導(dǎo)致虛報(bào)數(shù)據(jù)，反而失去過程分析改進(jìn)的初衷。

2、 開展流程績效測評并分析改進(jìn)。

當(dāng)一個(gè)流程及其測評指標(biāo)一旦設(shè)定和發(fā)布，則要開始進(jìn)入一個(gè)動態(tài)的管理過程，即定期的流程績效測評和分析改進(jìn)。

流程責(zé)任人需要根據(jù)收集的KPI現(xiàn)狀值，公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和管理提升要求，設(shè)置合理的改進(jìn)計(jì)劃和目標(biāo)值，同時(shí)根據(jù)流程運(yùn)作的業(yè)務(wù)特性設(shè)置測評周期。一般這項(xiàng)工作每年或者每半年進(jìn)行一次，或者在流程優(yōu)化方案發(fā)布后進(jìn)行。

根據(jù)預(yù)先設(shè)定的KPI測評周期，流程責(zé)任人指定相應(yīng)流程管理專員定期收集流程運(yùn)行中的KPI指標(biāo)現(xiàn)狀值，統(tǒng)計(jì)分析流程的執(zhí)行情況，評估現(xiàn)狀值與目標(biāo)值存在偏差的原因，從而發(fā)現(xiàn)問題以分析改進(jìn)，如表2《流程KPI測評表》所示。流程的KPI測評也為流程優(yōu)化價(jià)值評估提供了一個(gè)很好的工具。通過KPI的測評，流程優(yōu)化所帶來的業(yè)務(wù)改善可以顯性化。

根據(jù)流程KPI測評結(jié)果，需要形成一種例行化的流程回顧優(yōu)化會議機(jī)制。通過組織跨部門的流程回顧優(yōu)化會議，以討論流程KPI測評過程中發(fā)現(xiàn)的問題，就流程優(yōu)化改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識，或?qū)α鞒虄?yōu)化價(jià)值進(jìn)行討論評估。見表3《流程回顧優(yōu)化會會議卡片》。

企業(yè)如果已經(jīng)將流程的績效測評納入工作計(jì)劃，則表示企業(yè)對流程管理的成熟度已經(jīng)從流程文件規(guī)范化管理逐漸上升到精細(xì)化和量化管理階段（見圖2）。你的企業(yè)目前在哪個(gè)階段？希望通過本文有助于各企業(yè)建立面向流程KPI的績效測評和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。