一談到績效，人們立刻想到績效考評，想到那套設計得很精良但很難推進的管理方法。為什么這套管理方法這么難以推行，這么容易傷害員工積極性和主動意識呢？

導入這種人力資源績效考評的初衷是為了激勵員工，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的，但結(jié)果是員工排斥，勞資關系緊張。如果去訪談基層員工對績效考評的感受，常常聽到的不滿是：“本來還有積極性干活的，績效指標一來，好像我以前的工作都是在偷懶，頭兒們都當我們是懶驢上磨一樣...”

l         問題在哪？

    問題在于這類方法，單方面強調(diào)人力資源績效是組織績效的唯一條件，缺乏科學性。比如，一個挖土方的施工隊，接了一個土方項目，工期很緊，單方面強調(diào)施工人員的績效，而不改進施工工藝、施工設備、施工流程和施工工具，能按時按量按質(zhì)完成工程嗎？

    其實，在組織績效與人員績效這兩個績效指標之間，還有一個很重要的績效指標被忽視，那就是流程績效。它是連接組織與員工績效的紐帶，如果不通過流程這個中間環(huán)節(jié)來分解組織績效，勢必造成對績效諸多因素的忽視，落入員工績效是組織目標實現(xiàn)的唯一條件

l         什么是流程績效呢？

    首先從什么是流程談起。流程是什么？英語中有個很通俗的說法叫Process is how the work gets down. 即流程是完成工作的方式。這個方式代表科學的方法、嚴格的工藝、完備的工具、設備和熟練的工作技能、技巧以及人員積極的工作態(tài)度。

    既然流程代表著這么多內(nèi)容，那么就應該首先將組織績效分解到各個流程，建立流程的績效指標，然后管理流程績效。

    流程的績效指標一旦確定，就可以從流程的終點溯流而上按各個流程步驟分解績效指標到工作崗位。這樣就分解出了員工績效指標。

    所以，企業(yè)的績效指標的架構(gòu)應該是：

組織績效→流程績效→員工績效

 由企業(yè)領導層承擔的績效指標我們設為M0，那么，MO指標應該分解到各個企業(yè)級流程中去，形成M1級績效指標。這級指標由流程負責人承擔。進一步，流程的M1級指標溯流而上分解成構(gòu)成流程的幾大子流程指標M2。M2級指標由子流程負責人承擔。再進一步，子流程的指標可以分解到相應的流程步驟，形成M3級指標。M3級指標由具體的流程步驟執(zhí)行者承擔。     

    按分解的路徑反向匯總，即M3級指標相加構(gòu)成M2級指標，M2級指標相加構(gòu)成M1級指標，M1級指標相加，構(gòu)成M0級指標。這樣的指標體系使戰(zhàn)略指標M0與員工指標M3通過M1,M2兩級流程績效指標貫穿，以保證績效體系的一致性，也就是說保證個人績效和組織戰(zhàn)略一致。同時這套績效指標體系不單強調(diào)個人績效，同時強調(diào)流程績效，系統(tǒng)性地優(yōu)化組織各個方面的績效變量，從而提升組織的綜合績效。如下圖所示：          

剛才的表述中提到了系統(tǒng)的績效變量這一概念，在我們看來，用系統(tǒng)的觀點看企業(yè)，企業(yè)有三個層次，即組織層（Organization）、流程層（Process）和崗位層（Job）；從進度來看，每個層都有三個步驟，即制定目標（Goal）、優(yōu)化設計（Design）和實施管理（Management）這樣就構(gòu)成了九個績效變量，如下圖所示。

也就是說，如果要提升組織的績效，單獨提升崗位管理這一個績效變量是遠遠不夠的，還要提升其他八個績效變量才行。

而且，這九個績效變量不是無序地提升或孤立地提升就可以的，還有一個步驟和順序的要求。這個順序，我們定義為8步驟。這8個步驟實際上定義了要在企業(yè)中開展一個績效提升項目所要經(jīng)歷的8個階段。如下圖： 

這個3-9-8績效改善體系，被全球500強中的80%所采用并歷經(jīng)30多年的全球?qū)嵺`被證實為切實有效的績效改進方法論體系。這套體系在北美的政府機構(gòu)中也廣泛應用。RBG咨詢集團于2007年進入中國至今的一年多本土實踐證明，3-9-8方法論體系對本土企業(yè)和機構(gòu)十分適用并卓有成效，是一個值得眾多中國機構(gòu)和企業(yè)借鑒和采用的優(yōu)秀發(fā)方法論體系。

（本文系美國RBG咨詢資深顧問王翔原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明）