基于流程的績(jī)效考核體系方法對(duì)的贏利性企業(yè)甚至非贏利單位來(lái)說(shuō)都是一個(gè)非常好的績(jī)效考核方法。相對(duì)比基于投資回報(bào)率和基于戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡等績(jī)效考核方法而言，該方法具有相對(duì)的穩(wěn)定性、全面性和連續(xù)性，因?yàn)樵摲椒ǖ膶?shí)施不受公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化。我個(gè)人認(rèn)為，若企業(yè)采納基于流程的績(jī)效考核方法，在實(shí)施過程中，則應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

　　第一、首先、要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點(diǎn)和管理成本等實(shí)際情況而靈活運(yùn)用。我個(gè)人認(rèn)為，基于流程的績(jī)效考核體系更適合流程性比較強(qiáng)、公司組織結(jié)構(gòu)比較扁平的企業(yè)。對(duì)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售一條龍的企業(yè)而言，很容易制訂有效的流程圖，因?yàn)榱鞒炭?jī)效考核有很好的參照物。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)扁平的企業(yè)而言，因?yàn)槠叫薪Y(jié)構(gòu)較多，節(jié)點(diǎn)分明，基于流程考核能夠激勵(lì)每個(gè)職位的員工相互配合，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，因此這種考核方法也非常有效。但是，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)層次較多的企業(yè)，流程績(jī)效考核未必是一個(gè)很好的方法，因?yàn)檫^分強(qiáng)調(diào)每個(gè)職位的作用會(huì)削弱經(jīng)理人管理的下屬的積極性和主動(dòng)性。對(duì)于小企業(yè)而言，流程考核也不會(huì)是非常的有效的績(jī)效考核方法，因?yàn)橹行∑髽I(yè)為了生存和發(fā)展，也因?yàn)楣芾沓杀镜仍?，可能公司重點(diǎn)并不是人力資源管理、績(jī)效考核、質(zhì)量目標(biāo)這些東西，而是如何利用有限人力資源去攻打市場(chǎng)。

　　第二、要把基于流程的績(jī)效考核體方法和基于戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)的考核方法有機(jī)結(jié)合起來(lái)。流程考核的對(duì)象當(dāng)然可以擴(kuò)展到組織內(nèi)部的每個(gè)人。但是，對(duì)公司的管理層而言，特別是諸位副總和重要的業(yè)務(wù)中層經(jīng)理而言，這種方法未必非常有效。對(duì)于上市公司而言，要定期向公眾披露公司的財(cái)務(wù)和贏利情況，因而必須考慮到公司短期的財(cái)務(wù)贏利情況。而盈利的主要承擔(dān)著對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是業(yè)務(wù)部門和公司高層管理者。對(duì)這些人而言，基于投資回報(bào)率等財(cái)物目標(biāo)考核來(lái)說(shuō)是非常必要的。對(duì)于事業(yè)部的扁平結(jié)構(gòu)的公司而言，采用投資回報(bào)率和平衡積分法考核事業(yè)部老總和重要高管也是非常有用的方法。而對(duì)于公司的普通員工而言，也許流程考核是最佳方法，因?yàn)樗麄儾⑿枰卸嗌賱?chuàng)造性，只要能按是完成工做就行了?？傊驹谶M(jìn)行績(jī)效考核時(shí)最好能把幾種考核辦法綜合利用，這樣可能會(huì)取得更好的效果。

第三、崗位職責(zé)細(xì)化是基于流程的績(jī)效考核方法成功與否的非常重要的條件。基于流程的考核方法本質(zhì)是對(duì)每個(gè)員工所對(duì)應(yīng)的崗位的考核。那么，沒有細(xì)化的崗位職責(zé)描述是無(wú)法實(shí)施流程崗位考核的。很多公司在考核時(shí)脫離崗位實(shí)際，結(jié)果考核成績(jī)有失客觀公正，并不能完全體現(xiàn)出某些員工的真正績(jī)效。比如說(shuō)，有些崗位的職責(zé)太多，有些崗位的職責(zé)太少，有些崗位的職責(zé)內(nèi)容抽象空洞等等，這都會(huì)使考核本身失去其應(yīng)有的作用，不但不能提高員工的士氣，反而會(huì)降低員工的滿意度。因此，在執(zhí)行基于流程的績(jī)效考核體系前，關(guān)鍵是要在人事部門的牽頭下，在公司高層主管(甚至一把手)的領(lǐng)導(dǎo)下，在相關(guān)部門經(jīng)理配合下，公司考核小組細(xì)化出每個(gè)崗位所對(duì)應(yīng)的人的職責(zé)。盡管這要花費(fèi)很多時(shí)間，但是，這是十分必要的，也是必須要在考核前解決的問題。在進(jìn)行崗位職責(zé)細(xì)化過程中，要充分考慮到該職位所需要的人員的能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)和薪資待遇等問題，盡量做到人盡其才。例如，某企業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)人員必須要考慮到他對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)與其能力和薪資向匹配，否則考核與否并沒有太大的意義。

　　另外，企業(yè)在流程建立和再造過程中，都要考慮到企業(yè)績(jī)效考核的需要?，F(xiàn)在，很多企業(yè)要隨著公司的發(fā)展對(duì)公司的業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行不斷的再造和創(chuàng)新。其實(shí)，不論是流程建立和再造，都要考慮到對(duì)員工績(jī)效考核的問題。

　　第四、基于流程的績(jī)效考核體系方法要處理好績(jī)效管理與人力資源管理的關(guān)系。在探索建立績(jī)效管理制度的過程中，由于績(jī)效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績(jī)效管理作為人力資源管理的一個(gè)部分，交由人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)。這種作法在實(shí)踐中會(huì)造成很多問題，使績(jī)效管理流于形式，還可能會(huì)在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部?？?jī)效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

　　從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運(yùn)營(yíng)效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績(jī)效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級(jí)管理人員。人力資源管理部門在績(jī)效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。

第四、要做好橫向部門聯(lián)合和團(tuán)結(jié)。正因?yàn)榛跇I(yè)務(wù)流程的考核辦法是對(duì)每個(gè)職位的考核，往往會(huì)出現(xiàn)部門經(jīng)理人員對(duì)本部門員工的考核消極對(duì)待的問題。所以，要克服這種弊端，要把機(jī)遇流程的考核和基于財(cái)務(wù)指標(biāo)和基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡考核辦法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)?；谪?cái)務(wù)或利潤(rùn)指標(biāo)的考核辦法能夠激勵(lì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門努力去完成指標(biāo)，應(yīng)該把這種思想添加到流程考核過程中。同時(shí)，平衡計(jì)分法方法也會(huì)使整個(gè)公司的員工為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略而努力奮斗。只要能夠促進(jìn)公司的生產(chǎn)力發(fā)展，我覺得這幾種方法完全可以融合使用。關(guān)鍵是如何有機(jī)融合。這是一個(gè)特別值得探討的問題。

　　第六、流程績(jī)效考核管理與激勵(lì)體系的關(guān)系要處理好。績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，有條件的公司還可以嘗試股票期權(quán)、期股等激勵(lì)方式。

　　獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績(jī)效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。但是，為保持并發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有效的管理績(jī)效低下的員工和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工的有機(jī)結(jié)合非常重要。我個(gè)人認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)范圍要根據(jù)公司的成長(zhǎng)情況何盈利狀況適當(dāng)放寬。如對(duì)于團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)，整體士氣高的企業(yè)而言，可以把優(yōu)秀的比率提高到20甚至 30%。而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)積極激烈的行業(yè)，獎(jiǎng)勤罰懶非常重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會(huì)被降職或淘汰。在海爾，通過考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績(jī)效不良員工的管理問題，使績(jī)效管理制度真正地運(yùn)作起來(lái)。（完）