邁克爾?哈默（Michael Hammer）和史蒂文?斯坦頓（Steven Stanton）在《流程型企業(yè)如何有效運(yùn)作》（參見哈佛《商業(yè)評論》2008年5月號）一文中指出，大多數(shù)企業(yè)都缺乏嚴(yán)格的流程評估指標(biāo)。他們可能對于成本和銷售收入了如指掌，但往往并不確定對流程的哪些方面進(jìn)行評估。他們的評估系統(tǒng)被限定在組織各個(gè)邊界內(nèi)，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)最為直接相關(guān)。哈默還提到，如果要讓一線人員和管理人員重視流程，公司至少應(yīng)將他們的一部分薪酬與流程績效掛鉤。

從上述觀點(diǎn)可以看到，如果要讓企業(yè)的流程體系順暢運(yùn)行起來，制定合適的績效指標(biāo)并促進(jìn)流程改進(jìn)是不可或缺的，而且把流程績效納入薪酬績效體系更為有效。流程指標(biāo)的制定以及流程結(jié)果的運(yùn)用，都是流程績效體系的重要內(nèi)容，但筆者認(rèn)為，要建立一個(gè)完整的流程績效體系，還需考慮更多因素。

l         流程績效體系定位和導(dǎo)向

流程績效體系的建立不僅僅是為了促進(jìn)流程的執(zhí)行和改進(jìn)，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行保駕護(hù)航，而且要促進(jìn)流程管理體系的建立和有效運(yùn)行。如果企業(yè)剛剛開始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設(shè)的階段，那么企業(yè)就不適合只評價(jià)流程執(zhí)行的效果，而應(yīng)該思考開展哪些維度的評價(jià)能夠促進(jìn)體系建立。如果企業(yè)希望流程管理組織能夠有效開展工作，那么就應(yīng)該開展對該組織的效能評價(jià)。如果企業(yè)當(dāng)前比較注重流程的效率，那么績效評價(jià)就應(yīng)該側(cè)重效率。換言之，企業(yè)流程管理所處的階段（成熟度）決定了流程績效體系當(dāng)前的定位，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的重點(diǎn)決定了流程績效體系的導(dǎo)向。流程管理組織在設(shè)計(jì)流程績效體系的時(shí)候不能僅僅是依葫蘆畫瓢，把通用性的績效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點(diǎn)，量身定做體系。

舉個(gè)例子，某市移動(dòng)公司在實(shí)踐流程績效評價(jià)的過程中經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，切合了企業(yè)流程管理的逐步發(fā)展。2008年5月，該移動(dòng)公司為應(yīng)對日益激烈的競爭環(huán)境，理順內(nèi)部流程，提升企業(yè)競爭力，開展了內(nèi)部服務(wù)體系建設(shè)工程，該工程的核心是通過建立流程管理機(jī)制，明晰和優(yōu)化流程，提升全員內(nèi)部服務(wù)理念和水平。建設(shè)的內(nèi)容包括了理念的引入和學(xué)習(xí)、流程管理組織和機(jī)制建立、重點(diǎn)流程診斷和優(yōu)化、服務(wù)承諾制定等，覆蓋全公司所有層級和部門，歷時(shí)5個(gè)月。該公司在項(xiàng)目開始之初就設(shè)計(jì)了考核方案，并指出該方案重點(diǎn)是促進(jìn)流程管理體系的建立，兼顧后續(xù)部分重點(diǎn)流程運(yùn)行效果及內(nèi)部服務(wù)滿意度評價(jià)。因此，該方案針對各部門對相關(guān)工作的配合程度和效果設(shè)置了考核指標(biāo)，并鼓勵(lì)突出貢獻(xiàn)。

2009年，當(dāng)流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進(jìn)體系建立的指標(biāo)，延續(xù)了2008年選出的關(guān)鍵流程運(yùn)行效果監(jiān)控、流程優(yōu)化和服務(wù)滿意度考核。此時(shí)該公司關(guān)注的流程效果主要在效率方面。

到了2010年，當(dāng)流程效率、服務(wù)理念已經(jīng)深入人心的時(shí)候，該公司認(rèn)為要從效率導(dǎo)向提升到質(zhì)量導(dǎo)向，并在流程優(yōu)化中引入端到端流程的理念，進(jìn)一步打破組織界限、提升各部門流程管理的視角。同時(shí)該公司還提倡流程創(chuàng)新和加強(qiáng)流程電子化。因此，年度的考核方案中對上述各方面均有相應(yīng)的設(shè)計(jì)。

l         誰來負(fù)責(zé)流程績效評價(jià)

一般來說可以由流程歸口負(fù)責(zé)部門/流程經(jīng)理或流程管理部門來評價(jià)流程績效。誰來評價(jià)更合適呢？這要看評價(jià)什么內(nèi)容。如果評價(jià)流程運(yùn)行效果，從流程的熟悉程度來說，流程歸口負(fù)責(zé)部門/流程經(jīng)理更為熟悉，對流程運(yùn)行效果的感知更為直接，而且更容易發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的根源。由他們來評價(jià)比較合適。如果評價(jià)流程優(yōu)化的效果，由流程管理部門或者流程的客戶來評價(jià)比較合適。如果評價(jià)流程管理組織的效能，由流程管理部門或更高一級組織評價(jià)比較合適。當(dāng)然了，如果IT系統(tǒng)的支撐足夠充分，可以直接從系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，誰來評價(jià)都是可以的。

如果企業(yè)愿意，也可以請熟悉行業(yè)和流程專業(yè)領(lǐng)域的第三方公司開展評價(jià)，一方面借助他們的專業(yè)性和客觀性，另一方面可以借助外部機(jī)構(gòu)獲取更多標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)做法的信息。

簡言之，企業(yè)要依據(jù)評價(jià)的內(nèi)容選擇合適的評價(jià)主體。

l         從哪些維度開展評價(jià)

1、 流程效能。

流程是業(yè)務(wù)和管理的載體，是流程績效評價(jià)最重要的維度。評價(jià)的框架可以分為整體評價(jià)、重點(diǎn)流程評價(jià)以及標(biāo)桿案例分析三大部分。

（1） 整體評價(jià)。

在整體評價(jià)中，重點(diǎn)流程領(lǐng)域的分析是重點(diǎn)，目的在于通過對各流程領(lǐng)域的重要性、整體績效表現(xiàn)兩個(gè)維度的評估，找到當(dāng)前存在問題的領(lǐng)域。然后，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前或來年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，初步確定需要重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。

（2）關(guān)鍵流程評價(jià)。

整體流程評價(jià)的細(xì)致程度相對較低，因此需要通過關(guān)鍵流程評價(jià)分析具體問題。同時(shí)，由此得出的結(jié)果可以進(jìn)一步和整體流程評價(jià)的結(jié)論相互印證，最終確定重點(diǎn)關(guān)注的流程領(lǐng)域。在這里我們引入一個(gè)名為PEMM（流程與企業(yè)成熟度）的評估模型，該模型是流程再造創(chuàng)始人邁克爾?哈默教授與多家領(lǐng)先企業(yè)合作，用5年時(shí)間創(chuàng)建的流程評估模型，該模型框架可以幫助企業(yè)高管理解、規(guī)劃和評估基于流程的企業(yè)變革。該模型包含了確保流程持續(xù)取得高績效的五個(gè)因素（流程能動(dòng)因素），以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力，見圖2。這五個(gè)因素可再細(xì)分，并對應(yīng)相應(yīng)的等級。流程能動(dòng)因素相互依存：一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì)失效。如果五個(gè)能動(dòng)因素中只有四個(gè)達(dá)到某一級別，就不能說該流程也達(dá)到了該級別，而是應(yīng)該屬于下一級。換句話說，流程能動(dòng)因素的等級取決于各維度中最低的等級。同時(shí)，企業(yè)必須使其企業(yè)能力達(dá)到相應(yīng)的等級后, 才能支持相應(yīng)等級的流程能動(dòng)因素，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的流程績效表現(xiàn)。這就是企業(yè)能力與流程能動(dòng)因素的關(guān)系。

PEMM并沒有具體規(guī)定特定流程的細(xì)節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)評估方法，有利于企業(yè)對各評估結(jié)果進(jìn)行有意義地比較，同時(shí)也可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)。

該模型運(yùn)用在關(guān)鍵流程評價(jià)的意義在于，企業(yè)可以對照各因素等級所描述的情況評定流程的等級，尋找短板所在，同時(shí)明確改進(jìn)的方向（低等級往高等級提升）。我們建議由流程經(jīng)理組織流程參與者共同討論確定等級，這樣的結(jié)果相對來說更為客觀。

關(guān)鍵流程評價(jià)的第二部分工作是流程實(shí)務(wù)考察。主要是通過資料、數(shù)據(jù)的提取、流程痕跡的考察，對流程的規(guī)范性、有效性進(jìn)行判別。比如流程執(zhí)行者是否按照流程規(guī)范填寫表單，文件版本控制是否規(guī)范，流程的審批環(huán)節(jié)時(shí)間是否過長，效率低下等，由此發(fā)現(xiàn)具體的改善點(diǎn)。

關(guān)鍵流程評價(jià)還可以開展常規(guī)的效率方面的評價(jià)，如相關(guān)節(jié)點(diǎn)是否在承諾時(shí)間內(nèi)完成。有些企業(yè)從端到端流程的視角設(shè)計(jì)相關(guān)指標(biāo)。如英國電信（BT）從客戶體驗(yàn)出發(fā)度量流程，開展的“21C 客戶體驗(yàn)”項(xiàng)目。項(xiàng)目把企業(yè)內(nèi)分段、分散的流程整合為三大端到端流程：

L2C（lead to cash），即從識別客戶到現(xiàn)金收入的流程，體現(xiàn)的是企業(yè)運(yùn)營的服務(wù)開通能力；

T2R（trouble to resolve），即從故障識別到故障解決的流程，體現(xiàn)的是企業(yè)運(yùn)營的服務(wù)保障能力；

C2M（conceptto market），即從新業(yè)務(wù)概念驗(yàn)證到最終可以出售的流程，體現(xiàn)的是企業(yè)運(yùn)營的服務(wù)就緒能力。

引入新的度量體系和度量指標(biāo)來增加流程優(yōu)化的可操作性，量化客戶體驗(yàn)。BT 將整合后的三大流程（L2C、T2R、C2M）分別進(jìn)行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服務(wù)時(shí)長（cycle time，CT）的全程度量和考核。

（3）標(biāo)桿案例分析。

在評價(jià)的過程中，不能光找問題，說痛處，同時(shí)也要善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)和亮點(diǎn)。通過標(biāo)桿案例的分析和宣傳，一方面可以借鑒好的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，另一方面可以調(diào)動(dòng)各部門、員工的積極性，有利于企業(yè)文化的營造。

2． 流程優(yōu)化和管理創(chuàng)新。

如果企業(yè)鼓勵(lì)部門或員工不斷優(yōu)化流程，可以設(shè)置流程優(yōu)化方面的指標(biāo)，包含流程優(yōu)化計(jì)劃是否按計(jì)劃推進(jìn)，優(yōu)化是否達(dá)到預(yù)期的效果，配合部門的積極性，流程文件是否符合公司要求等。如果企業(yè)鼓勵(lì)流程管理創(chuàng)新，可以對部門/員工提出的創(chuàng)新點(diǎn)數(shù)量、質(zhì)量方面進(jìn)行評價(jià)。

3． 流程電子化。

為了促進(jìn)流程固化到IT系統(tǒng)，有些企業(yè)會(huì)開展流程電子化方面的評價(jià)，一般以數(shù)量為指標(biāo)。

4． 流程管理組織效能。

如前所述，流程績效體系應(yīng)能促進(jìn)流程管理體系的有效運(yùn)行，因此企業(yè)也應(yīng)該開展這方面的評價(jià)。從該組織的運(yùn)作效率是否高效，相關(guān)的管理流程是否完善，管理組織的人員（含流程經(jīng)理隊(duì)伍）是否勝任等方面進(jìn)行考察。

l         應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)

在績效體系運(yùn)行一段時(shí)間后，企業(yè)應(yīng)該反思一下，這套體系是否合理、有效？比如績效指標(biāo)是否促進(jìn)了內(nèi)部協(xié)作、服務(wù)質(zhì)量提升的管理目標(biāo)？考核方式（定量/定性）是否與目前企業(yè)所處的水平相適應(yīng)？考核的頻率是否合適？考核是否覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的重點(diǎn)領(lǐng)域？考核的細(xì)致度是否足夠？以上這些問題都是在考核評價(jià)時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題?？冃Э己酥笜?biāo)體系力求平衡，能全面地反映企業(yè)流程績效的狀況。對績效指標(biāo)的考核要抓住“關(guān)鍵”，不能追求面面俱到，以致失去績效指標(biāo)考核的本來意義。