傳統(tǒng)KPI一般有如下缺點：

　?。?）面向上級，而不是面向客戶。

　?。?）過程控制導(dǎo)向，而非結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向。

　?。?）指標(biāo)缺乏共同的方向，牽引方向發(fā)散。

　?。?）指標(biāo)缺乏有機的聯(lián)系，“像一籮螃蟹相互鉗制”。

　?。?）引致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。

　　更糟糕的是：主管完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標(biāo)，作為該下屬的KPI指標(biāo)。這樣延伸會導(dǎo)致如下問題：

　?。?）KPI設(shè)置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬對“人”而不是對“事”負責(zé)。

　　（2）隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位指標(biāo)與部門指標(biāo)、公司指標(biāo)關(guān)系松散。

　?。?）崗位對流程的貢獻無法考核。

　?。?）進行績效分析的難度大。

　　在KPI的設(shè)計方法上，傳統(tǒng)KPI是基于任務(wù)設(shè)定的，設(shè)定的方式也比較靈活，靈活的缺點是有時候會不靠譜。流程型KPI設(shè)計的原則性比較強，必須按照輸入—活動—輸出的脈絡(luò)進行。它的原則如下：基于流程，面向客戶，結(jié)果導(dǎo)向，重大輕小。其原理圖如下：

　　因為流程是可以分成不同區(qū)段或子流程的，所以事實上，基于流程的KPI也有可分解性。比如對于一家制造型企業(yè)，其供應(yīng)鏈流程是個大流程，這個流程有一個重要的KPI，就是對客戶的及時交貨率。供應(yīng)鏈流程可分為采購、生產(chǎn)計劃、制造、發(fā)貨等子流程，所以這個KPI可以將采購子流程分解為供應(yīng)商交貨及時率，將計劃調(diào)度子流程分解為物料齊套率，將制造子流程分解為生產(chǎn)指令及時完成率，將發(fā)貨子流程分解為配送及時率。

　　具體設(shè)計部門和崗位績效目標(biāo)時，指標(biāo)應(yīng)該來自兩個方面：一是源于其核心流程的，這是關(guān)鍵的；二是源于組織的非流程化工作的，這是補充性的。

　　流程化本身有一個要義，就是特別看重流程最后的效果，而不是被切開的分工碎片，因為這些碎片意義不大。應(yīng)注重流程執(zhí)行者作為一個團隊的共同責(zé)任，如果有一環(huán)沒做好，最后的效果打了折扣，不能只處罰這一環(huán)的責(zé)任者，而獎勵另外環(huán)節(jié)的人。共同承擔(dān)責(zé)任的做法好像有些偏頗，大家各掃門前雪，你家沒掃好，管我什么事？但如果你考慮到人性，考慮到現(xiàn)實流程中流程之協(xié)作的重要性其實是大于單個角色的工作本身的，很多問題其實都是整體問題、協(xié)作問題，而不是某一個環(huán)節(jié)內(nèi)部的問題，所以這種“連坐制”又很合理，它有助于促進團隊合作、協(xié)作，以及最后流程效果的達成。

　　企業(yè)應(yīng)該盡量在績效設(shè)定的時候，考慮上述的團隊制，哈默也認為獎勵要重團隊、輕個人。但在實際運作中，有些流程跨度太長，所以也可以依據(jù)情況進行一些分解，比如上面所舉的制造企業(yè)供應(yīng)鏈，在具體部門的績效設(shè)定上，可以考慮引入分解性指標(biāo)。不過在筆者看來，即使支持使用分解性KPI，這么做的同時，也應(yīng)該把具體部門的績效同流程整體的績效，即供應(yīng)鏈級的那個KPI聯(lián)系起來。比如，假設(shè)采購部門的供應(yīng)商及時到貨率很高，但供應(yīng)鏈最終的交貨率很低，采購部門的績效不應(yīng)該不受整體績效差的影響。最后再強調(diào)一次，KPI設(shè)立應(yīng)盡量避免切得太細，要重視長距離流程的效果，這樣才與公司整體績效目標(biāo)偏離最小。