一、調(diào)研目的

探索適合市場的經(jīng)營模式，提升銷售業(yè)績，促進(jìn)市場的良性發(fā)展。 

二、現(xiàn)狀

某公司的銷售模式為直營制，即公司總部派人在當(dāng)?shù)爻闪⑥k事處，開發(fā)市場，物流、銷售、服務(wù)皆由辦事處負(fù)責(zé)。在市場開拓初期，取得了巨大的成功，隨著市場的快速擴(kuò)展，規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，分工具有越來越專業(yè)化的趨勢，現(xiàn)有的銷售模式弊端逐漸顯露出來，主要體現(xiàn)在市場人員積極性不高、組織機(jī)構(gòu)臃腫效率低下、市場開拓?zé)o力、現(xiàn)有市場不斷萎縮、營銷費(fèi)用水漲船高、銷售欠款與日俱增等。

針對以上現(xiàn)狀，該公司在部分區(qū)域開始進(jìn)行直轉(zhuǎn)代的銷售模式改革，即在試點(diǎn)區(qū)域?qū)⑥k事處直接操作的市場交由經(jīng)銷商來操作，以期解決以上困境，針對目前已經(jīng)進(jìn)行試點(diǎn)的南京區(qū)域，根據(jù)直轉(zhuǎn)代的操作過程中遇到的各種問題，從市場發(fā)展的角度進(jìn)行初步調(diào)研分析，以期為公司決策提供有力依據(jù)。 

三、分析

代理商作為商品流通一個重要環(huán)節(jié)，承擔(dān)著渠道至終端的工作，準(zhǔn)確的說代理商是銷售者，而廠家只是生產(chǎn)者。很多人認(rèn)為代理商是在賣產(chǎn)品的。但實(shí)際上成功的代理商是在運(yùn)作資金，代理商關(guān)心的是投入資金在你的產(chǎn)品上會是怎樣的一個周轉(zhuǎn)速度，因?yàn)榇砩汤麧欀粊碜援a(chǎn)品的毛利和返利，產(chǎn)品每多周轉(zhuǎn)一次，所獲得的利潤就多了一倍，對于他們來說經(jīng)營什么產(chǎn)品并不重要，重要的是怎樣讓有限的資金快速的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

因?yàn)榇砩淌悄弥F(xiàn)金，從企業(yè)進(jìn)貨，他們買貨不是自己用，而是轉(zhuǎn)手賣出去，對于他們只是轉(zhuǎn)手再銷售而已，他們關(guān)注的利差，而不是實(shí)際的價格。企業(yè)對他們不是賒銷，而是收到了錢的。針對代理商這種經(jīng)營模式的特點(diǎn)和目前公司的直營模式特點(diǎn)做出以下分析：

（一）南京區(qū)域代理商背景資料

目前南京區(qū)域簽訂的代理商為某某貿(mào)實(shí)業(yè)有限公司，法人代表為李某某，具體業(yè)務(wù)聯(lián)系人為王某某，注冊資本為1000 萬，簽訂區(qū)域?yàn)槟暇?、馬鞍山，經(jīng)銷產(chǎn)品涉及該公司四大品牌的所有產(chǎn)品，產(chǎn)品送貨地點(diǎn)為南京市某某大道附近，銷售渠道為大型連鎖超市、賣場、蘇果、中小型超市、百貨商店，付款方式為電匯、預(yù)付款，設(shè)置基本返點(diǎn)和超額獎勵返點(diǎn)。要求08年的月度指標(biāo)要和去年同期銷售量增長20%。

該代理商原為竟品的經(jīng)銷商，有高溫產(chǎn)品的操作經(jīng)驗(yàn)和銷售網(wǎng)絡(luò)配送體系，缺乏低溫產(chǎn)品的操作經(jīng)驗(yàn)。

從簽訂的經(jīng)銷商合同條款來看，年度返點(diǎn)和銷售指標(biāo)及付款方式等對該公司較為有利，但根據(jù)實(shí)際情況來看，該代理商在銷售新渠道的開拓上及相應(yīng)的終端等管理配套方面較難實(shí)現(xiàn)合同預(yù)期的目標(biāo)。

（二）直營轉(zhuǎn)代理的當(dāng)前利弊分析

銷售模式由辦事處直營轉(zhuǎn)為代理商經(jīng)銷的這種模式。下表是截取2008年9月29日至10月26日交接給代理商操作的三個市場銷售數(shù)據(jù)：從該數(shù)據(jù)我們可以看出，交接給代理商的這三個市場中，只有江寧是銷量和銷售額同比上升，分別為29%和73%，浦口雖然銷售額上升 25%，但銷售量下降了7%，馬鞍山市場的銷售量下降了47%，銷售額下降了43%，總體銷售量下降了4%，銷售額增長18%，未達(dá)到合同預(yù)期目標(biāo)。從這個數(shù)據(jù)中可以看出，該代理商的主要經(jīng)營區(qū)域?yàn)榻瓕巺^(qū)域，在馬鞍山和浦口的銷售并不占優(yōu)。是否具備經(jīng)營南京、馬鞍山兩個市場的能力，有待于進(jìn)一步驗(yàn)證。針對以上數(shù)據(jù)，對代理商模式的利弊情況分析如下：

1、利益

從財務(wù)的角度來考慮，超市的帳期較長回款較為困難，沉淀資金較多，資金周轉(zhuǎn)速度比較慢。而代理商為預(yù)付款，變超市的欠款為代理商的預(yù)付款，有利于現(xiàn)金流的增加，可以有效地規(guī)避經(jīng)營的風(fēng)險。可以解決銷售欠款的問題。

將區(qū)域的經(jīng)營權(quán)交給代理商，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，有利于組織結(jié)構(gòu)的精簡，減少業(yè)務(wù)人員的編制，降低辦事處的費(fèi)用?？梢越鉀Q一系列長期困擾我們的管理問題。

2、弊端

市場人員因?yàn)橹睜I轉(zhuǎn)代理的改革，認(rèn)為公司要大量裁員，在交接的過程中，辦事處和代理商存在利益的沖突，因代理商無操作低溫產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，接手初期需要辦事處提供有力的支持和專業(yè)的指導(dǎo)，但實(shí)際上辦事處人員礙于總部的行政命令不得不交，但實(shí)際上并未全力支持代理商交接，在實(shí)際交接的兩個月內(nèi)，召開過多次協(xié)調(diào)會議，市場部也參與過與其的協(xié)調(diào)，人員積極性反而更低。

該代理商缺乏足夠的市場經(jīng)驗(yàn)，這近兩個月的交接中，實(shí)際上是一直在接手辦事處的優(yōu)質(zhì)渠道，對于B、C類標(biāo)超、便利店渠道的開拓一直未有進(jìn)展，導(dǎo)致實(shí)際的銷量增長較差，簡單地說，目前的代理商只是在按照辦事處的那種模式在操作市場，而辦事處人員則因?yàn)橹虚g隔著代理商這一環(huán)節(jié)，與超市的溝通明顯不如以前順暢便捷。且以目前該代理商的能力和物流，僅能維持現(xiàn)有的市場，無力開拓新的市場，市場萎縮、開拓?zé)o力的問題未得到解決。在已經(jīng)交給代理商的網(wǎng)點(diǎn)存在服務(wù)和終端形象下降的問題。

3、分析

從以上的利弊陳列中，我們發(fā)現(xiàn)，在直營轉(zhuǎn)代理的模式改革中，解決的最直接的問題是貨款欠款的問題，未得到有效解決的依然是市場開發(fā)、銷量萎縮、終端陳列形象下降的問題，而且還出現(xiàn)了費(fèi)用投入和扯皮的現(xiàn)象。因?yàn)槿狈Υ砩痰墓芾斫?jīng)驗(yàn)，對代理商的后繼管理缺乏相應(yīng)的流程，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展受阻、辦事處人員的積極性受挫。目前尚未能實(shí)現(xiàn)代理商的真正價值。

市場模式的選擇沒有好壞對錯之分，只有適合與不適合的區(qū)別，我們進(jìn)行直轉(zhuǎn)代這種模式的改革，應(yīng)該先問自己最迫切地需要解決什么問題，如果目前最迫切的問題是貨款欠款的問題，在這兩個月的操作中，這種直轉(zhuǎn)代的模式是成功的，如果最迫切的問題是市場發(fā)展和終端形象的問題，從目前的情況來看，尚未達(dá)到。

這種不成功的原因一方面是因?yàn)榇砩虒?shí)力和經(jīng)驗(yàn)的缺乏，另一方面我們?nèi)栽谘赜霉芾磙k事處的思維在管理經(jīng)銷商，在交接的過程中，對交接可能出現(xiàn)的問題如缺貨、服務(wù)、與超市方的溝通等問題沒有預(yù)先的方案，市場部也是事后才了解到交接的過程，大多為事后補(bǔ)救的措施，但市場銷售的最佳時機(jī)已經(jīng)錯過。

代理商的性質(zhì)決定了其逐利的本質(zhì)，短期來看，我們占用了代理商的資金，增加了現(xiàn)金流，我們供給代理商的產(chǎn)品價格是 02價，按照02價進(jìn)行結(jié)算，只需給代理商設(shè)定銷售指標(biāo)和返點(diǎn)即可。倘若這樣操作，對于產(chǎn)品在終端銷售的價格，我們將會逐漸失去控制，代理商可以通過逐步提價的方式將終端的價格提升以獲得更大的利潤，這種方式雖然能夠降低以前辦事處通過低價促銷給品牌帶來的損害，但無疑是將更多的利潤讓給了代理商。

長期來看，經(jīng)過公司的大力指導(dǎo)和扶持，代理商最終會成長起來，如果相應(yīng)的管理及操作模式不能及時轉(zhuǎn)變，將會成為代理商向公司叫板的籌碼，而且，代理商關(guān)心的是利潤和資金周轉(zhuǎn)的速度，對渠道、市場及品牌的建設(shè)關(guān)注較少，如果我們不設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變銷售公司和市場部的職能，不能在終端了解目標(biāo)消費(fèi)者，產(chǎn)品不能被最終消費(fèi)者接受，代理商會逐漸將產(chǎn)品淘汰出去，甚至利用現(xiàn)有的市場渠道轉(zhuǎn)而去經(jīng)營其他公司的產(chǎn)品，最終受損的仍是公司的品牌和市場。

對于直轉(zhuǎn)代模式下轉(zhuǎn)型的辦事處和相關(guān)人員，應(yīng)該事先應(yīng)列出一個詳細(xì)的安置方案同時加強(qiáng)引導(dǎo)培訓(xùn)，否則可能會引起市場人員的巨大波動。

（三）操作過程存在的問題

直營轉(zhuǎn)代理正式實(shí)施的時間為9月25日，截止11月26日已開展近兩個月，現(xiàn)就目前辦事處及終端發(fā)現(xiàn)的問題逐一列舉如下：

1、送貨問題

目前該代理商與我公司辦事處的主要業(yè)務(wù)聯(lián)系人為王某某，前期辦事處曾反應(yīng)不按訂單送貨、送貨不及時問題，后來經(jīng)過幾次協(xié)調(diào)會之后，江寧和浦口的送貨問題逐漸減少，但馬鞍山市場的送貨問題依然存在。據(jù)了解馬鞍山市場因生產(chǎn)公司就在當(dāng)?shù)兀a(chǎn)公司銷售科、銷售公司辦事處和該代理商代理商三者都在該市場發(fā)貨，極易造成市場混亂，馬鞍山市場最近銷量連續(xù)下滑與此關(guān)系較大。

2、價格體系問題

目前代理商獲得利潤的主要來源有兩個，一個是產(chǎn)品的利潤差價，一個是年度的返點(diǎn)，因年度的返點(diǎn)已經(jīng)確定，代理商想要獲得更多的利潤，最好的選擇是盡可能多送利潤高的產(chǎn)品，盡量減少平進(jìn)平出或低于02價銷售的產(chǎn)品。因該公司無大客戶部，海報、DM或促銷單品皆由我公司大客戶談判，為了跑量，往往會將某些單品的價格做到接近02價。這種情況下會造成超市一些高毛利產(chǎn)品大量積壓，低毛利但可以跑量的產(chǎn)品經(jīng)常缺貨，從而影響銷量。需要公司對現(xiàn)有的價格體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)直轉(zhuǎn)代的模式改革。

3、代開發(fā)票的問題

一些超市系統(tǒng)不愿意與代理商直接簽訂合同，希望與公司直接簽訂合同，認(rèn)為這樣有保障，這一方面體現(xiàn)我公司的品牌實(shí)力，另一方面也顯示出該代理商在超市系統(tǒng)的弱勢地位，目前該代理商只在江寧地區(qū)的超市有影響力，如蘇果大部分門店經(jīng)其接手后銷量有明顯的增長。但在寧一寧二辦的超市渠道大多依靠辦事處人員的協(xié)助才能處理。后面如何出臺相應(yīng)的政策扶持代理商是我們需要考慮的問題。

4、該代理商業(yè)務(wù)員的問題

合同上約定該代理商公司提供15個業(yè)務(wù)員支持南京市場，但目前僅配備4個業(yè)務(wù)員，分配在江寧、馬鞍山和浦口三個辦事處，11月底移交寧一辦，12月底移交寧一辦，按照該業(yè)務(wù)員的配置，移交后的大多數(shù)業(yè)務(wù)依然主要依靠辦事處人員來支持，雙方磨合需要一定的時間，對業(yè)務(wù)會有一定的影響，在春節(jié)期間移交是否合適，需要慎重決定。

5、促銷員的問題

超市渠道移交后，促銷員的保險、工資應(yīng)該如何發(fā)放，現(xiàn)在沒有一個較好的解決方案，如果不解決好這個的問題，終端的牌面、訂單的計劃等會受到一系列影響，還會影響雨潤品牌在賣場的口碑和形象。

6、辦事處人員的安排問題

在這移交的過程中，對于辦事處人員的職責(zé)定位沒有明確，目前辦事處人員大多持觀望態(tài)度，11月底要移交寧一辦的超市系統(tǒng)，該辦業(yè)務(wù)員曾多次詢問以后如何安排，工作如何做，無具體回復(fù)，本月重點(diǎn)關(guān)注的大潤發(fā)問題，因要月底交接給代理商，辦事處人員并未全力配合市場部工作，堆頭、冰柜的問題未能解決，大潤發(fā)增長的速度慢于預(yù)期。在已移交的馬鞍山、江寧、浦口三個市場中，辦事處的人員大多安排去做批發(fā)市場，既沒有溝通培訓(xùn)，也沒有認(rèn)真規(guī)劃，效果很差。對于移交后的人員如何安排，需做一個規(guī)劃。

7、渠道開發(fā)問題，

銷量增加的方式有兩種，一是在現(xiàn)有渠道上的增量，一是開拓新的渠道，目前的代理商是在接手辦事處現(xiàn)有的渠道以增加銷量，對于我們超市的B、C類門店、三四級市場、網(wǎng)吧、鐵路及其他渠道都沒有新的開發(fā)，后期的計劃該如何實(shí)施，未有詳細(xì)的方案。

從馬鞍山辦事處城市經(jīng)理反饋說馬鞍山市場目前有工廠自身銷售科、銷售公司辦事處、代理商三方在共同做該市場，十分混亂，銷量下滑的很厲害。2008年10月29日到11月26日與去年同期銷量下降3.541噸，同比降幅47.4%，銷售額下降7.737萬，同比降幅 42.7%。此問題需要立即解決。

（四）未來可能會遇到的問題

1、代理商扶植成本過高

扶植代理商的成本主要為扣點(diǎn)和費(fèi)用支持，如果代理商過小、缺乏經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)能力不夠，這樣扶植代理商的成本可能會超過裁撤辦事處的成本，因目前操作的時間過短，無具體的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，尚無法準(zhǔn)確測算。

2、代理商過大

目前我們逐漸將渠道交由代理商維護(hù)，如果隨著代理商的做大，代理商和超市的關(guān)系密切度會逐漸增加，辦事處或總部與超市的關(guān)系維護(hù)會較為困難，后繼的管控措施如果不能及時出臺的話，我們很可能會失去渠道的話語權(quán)，會將更多的利潤讓給代理商。

3、對市場的敏感度降低

代理商最關(guān)注的是銷售額、利潤和費(fèi)用，對渠道建設(shè)、品牌宣傳等關(guān)注較少。如果我們對代理商的考核不夠系統(tǒng)的話，將會降低我們對市場敏感度，使得銷量無法獲得預(yù)期的增長。目前針對代理商的管理、考核缺乏系統(tǒng)的方案。 

四、解決辦法

針對以上的問題，市場部正在擬定代理商操作手冊，計劃12月底提交。我們應(yīng)該明確需要代理商給我們解決什么問題。然后再提出相應(yīng)的解決方案，根據(jù)常用的代理商的操作模式，一般來說代理商的作用如下：

1、建立并管理好分銷渠道，保證產(chǎn)品在下游分銷商和消費(fèi)者面前正常良性流通，提高整個區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品的滿意度和忠誠度。

2、積極的關(guān)心并推廣廠家的產(chǎn)品和品牌，當(dāng)然這些工作可能是在廠家的領(lǐng)導(dǎo)之下做的，同時廠家更希望代理商能夠自覺按照廠家的要求去主動推廣擴(kuò)張市場空間，提升份額。

代理商為廠家提供了產(chǎn)品流通過程中的增值服務(wù)。這種增值來源于兩個方面：交易成本的降低和企業(yè)或者產(chǎn)品價值的放大。交易成本的下降主要體現(xiàn)在財務(wù)成本、時間成本、溝通成本等的節(jié)余，而增值服務(wù)則主要體現(xiàn)在代理商在提供產(chǎn)品流通功能的同時，能夠創(chuàng)造性的做一些助銷的工作，比如陳列生動化維護(hù)、宣傳資料的張貼和維護(hù)、銷售指導(dǎo)以及經(jīng)常性提示等等，讓廠家的產(chǎn)品時刻以最優(yōu)秀的形象出現(xiàn)在分銷、零售和消費(fèi)者面前。

但是，這種功能同樣能夠被廠家的分支機(jī)構(gòu)代替，所以代理商必須做的比廠家成本更低，市場反映更好，否則廠家尋找代理商的目的就失去意義了。必須要求代理商盡可能的節(jié)約廠家的成本，并且能夠在這個過程中讓下游客戶和消費(fèi)者體驗(yàn)到不一樣的流通和消費(fèi)感覺。當(dāng)然兩者的作用體現(xiàn)的另外一個途徑是提升效率，即代理商不但提供廠家或者其他人沒有的服務(wù)，而且能夠把這些服務(wù)做的更好。

明白以上目的：我們至少有三個方向可以選擇：

1、核心市場維持現(xiàn)有模式不變

假如維持現(xiàn)有模式不變，公司總部的過程管理職能必須強(qiáng)化，同時對辦事處和偏遠(yuǎn)地區(qū)的物流服務(wù)困難的辦事處轉(zhuǎn)為代理制。

2、徹底的直轉(zhuǎn)代

徹底的直營轉(zhuǎn)代理，可以讓組織機(jī)構(gòu)精簡，減少大量的銷售人員，但通過代理制的模式，對銷售人員的素質(zhì)要求會更高，短期之內(nèi)會有較好的資金周轉(zhuǎn)效果，但長期的管理將會比辦事處更為困難。在我們目前的考核機(jī)制下，這樣的市場發(fā)展風(fēng)險同樣也較大。

3、具本公司特色的代理制

在這種模式下，應(yīng)明確是以辦事處為主還是以代理商為主，如果銷售欠款的問題是主要的問題的話，應(yīng)以代理商為主，將現(xiàn)有的欠款量較大的超市逐一轉(zhuǎn)交出去，辦事處人員可以轉(zhuǎn)而去開發(fā)其他渠道的市場，如果以市場穩(wěn)健發(fā)展為主的話，應(yīng)該以辦事處為主，代理商為輔，以促進(jìn)市場的穩(wěn)健增長。

從市場風(fēng)險的評估和發(fā)展的角度，初步估算，建議銷售額在30萬以上的辦事處暫停交給代理商，對已經(jīng)尋找到代理商的市場，從春節(jié)期間的銷售考慮，主要賣場應(yīng)暫緩移交，而對如何支持代理商發(fā)展市場、強(qiáng)化終端建設(shè)、系統(tǒng)管控代理商，應(yīng)制定切實(shí)可行的操作方案，而不能轉(zhuǎn)給代理商之后就放手為之。

無論采取何種模式，如果我們的業(yè)務(wù)員只是簡單地做“物流”的工作，即催促代理商將款打出來，協(xié)調(diào)公司將貨準(zhǔn)時發(fā)至代理商的手中，周而復(fù)始，僅此而已的話。市場仍不會有大幅度的提升，我們應(yīng)該考慮如何從終端向上拉動，引導(dǎo)代理商如何操作產(chǎn)品、協(xié)助代理商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便于兩者間的溝通順暢、控制代理商操作行為等。在后繼的管理中，必須對代理商進(jìn)行系統(tǒng)有效的管理。

綜上所述，在目前的銷售公司現(xiàn)狀下，建議辦事處的主要職責(zé)為開發(fā)、維護(hù)、管理、培訓(xùn)、引導(dǎo)、評價經(jīng)銷商，總部市場部、銷售公司應(yīng)在一個月內(nèi)拿出關(guān)于辦事處、代理商的管理方案，以便直轉(zhuǎn)代銷售模式的順利轉(zhuǎn)型。 

五、結(jié)論

一個公司發(fā)展到一定的階段需要及時改變經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式不是為了改變而改變，謀定而思動，想清楚我們首要解決的問題，然后再將后繼的管理進(jìn)行配套完善，必將帶動市場的大幅度提升。

 說明：

1、代理商銷售數(shù)據(jù)由江寧辦經(jīng)理提供

2、代理商資料分析由簽訂的年度合同和其他渠道的的資料所得。