年度營(yíng)銷方案是大到企業(yè)營(yíng)銷指揮中樞，小到一線銷售代表全年?duì)I銷工作的思路、方向與最終目標(biāo)?？茖W(xué)的營(yíng)銷方案應(yīng)該貼近市場(chǎng)實(shí)際，考慮到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、往年的銷售完成情況等方方面面的因素，采取區(qū)域、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)差異化的運(yùn)作措施，進(jìn)行科學(xué)、合理的資源配置，并按照營(yíng)銷方案的要求執(zhí)行到位，方能修成年度正果。

在與一些銷售老總們溝通時(shí)，他們不少人都會(huì)跟有兩個(gè)困惑：一是公司年度銷售目標(biāo)超量完成，利潤(rùn)目標(biāo)卻沒有完成，甚至是虧損；二是實(shí)際完成的銷售業(yè)績(jī)與年初制定的銷售目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，銷售與利潤(rùn)目標(biāo)都沒有實(shí)現(xiàn)。再?gòu)母鱾€(gè)銷售分公司（辦事處）的年度銷售業(yè)績(jī)完成情況來(lái)看，絕大多數(shù)銷售分支機(jī)構(gòu)都和公司一樣，銷售與利潤(rùn)目標(biāo)完成情況都與公司一個(gè)結(jié)果。

筆者認(rèn)為，如果不是戰(zhàn)略、階段性虧損規(guī)劃，銷售公司的銷售與利潤(rùn)雙指標(biāo)都應(yīng)該要達(dá)成，畢竟要求生存，圖發(fā)展，沒有利益就沒有存在的價(jià)值。那么，是什么原因造成營(yíng)銷目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成情況大相徑庭呢？根據(jù)我以往的失敗與成功的營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為原因只有一條，那就是企業(yè)的年度營(yíng)銷方案制定的脫離實(shí)際或執(zhí)行偏差太大，以至于投入、產(chǎn)出失衡。

很多營(yíng)銷公司的營(yíng)銷方案都是營(yíng)銷總部幾個(gè)核心層坐在辦公室里，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，參照不太完善或者是內(nèi)容失真的歷史資料，開上幾個(gè)夜車完成的。這種工作方法等于是閉門造車，方案沒有什么實(shí)質(zhì)的營(yíng)銷指導(dǎo)意義。在實(shí)施的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)太多的偏頗，要不斷地修正，四處救火。試想，這樣的營(yíng)銷方案怎么能達(dá)成營(yíng)銷目標(biāo)。

如何能夠做到營(yíng)銷方案的科學(xué)完善且保證營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)執(zhí)行沒有偏差呢？本人根據(jù)營(yíng)銷工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下，以供同行們借鑒。

一、讓你的團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)做營(yíng)銷方案，至下而上

一個(gè)勤于巡檢市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)熟悉程度再高的營(yíng)銷管理人員，都不會(huì)比他下級(jí)市場(chǎng)人員熟悉他們自己的市場(chǎng)。各個(gè)終端的自己產(chǎn)品與同類產(chǎn)品產(chǎn)量、費(fèi)用投入、促銷手段、渠道信息、媒體投放、地區(qū)消費(fèi)環(huán)境、人文經(jīng)濟(jì)環(huán)境等細(xì)枝末節(jié)，他們都可以如數(shù)家珍，娓娓道來(lái)。根據(jù)基層人員做出的營(yíng)銷方案，再做出的總體營(yíng)銷方案，因該是務(wù)實(shí)、科學(xué)的。這種至下而上的營(yíng)銷方案雖然時(shí)間比較冗長(zhǎng)，過(guò)程比較復(fù)雜，但是磨刀不誤砍柴工，只要是最終的營(yíng)銷目標(biāo)能夠達(dá)成，又何必在乎過(guò)程繁瑣。各級(jí)銷售管理人員在做營(yíng)銷方案的過(guò)程中，對(duì)自己市場(chǎng)的年度操作思路有了清晰的認(rèn)識(shí)，在方案的實(shí)施過(guò)程中，也不會(huì)因?yàn)槔斫獠煌付霈F(xiàn)執(zhí)行偏差。因此，營(yíng)銷公司一定要讓你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)做營(yíng)銷方案?？梢韵却_立一個(gè)營(yíng)銷方案的基本模塊，要求各級(jí)銷售管理人員按照明確的具體要求來(lái)做。我總結(jié)這種營(yíng)銷方案的做法為 “正金字塔”方式。

我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一個(gè)做保健酒的上市公司，每到歲末年初，要求至少用一個(gè)半月時(shí)間來(lái)做下個(gè)年度的營(yíng)銷方案?？偛拷o出營(yíng)銷方案的基本模塊，由縣級(jí)的市場(chǎng)部部長(zhǎng)與員工對(duì)照方案模塊做年度營(yíng)銷方案。縣級(jí)市場(chǎng)部做完了縣級(jí)營(yíng)銷方案上交城市經(jīng)理，城市辦事處經(jīng)理進(jìn)行審核，并做區(qū)域營(yíng)銷方案。城市經(jīng)理營(yíng)銷方案再向省級(jí)分公司上交，直至營(yíng)銷總部。逐級(jí)論證，層層把關(guān)，審核。最后由營(yíng)銷總部出總體營(yíng)銷方案，再召開縣級(jí)銷售部長(zhǎng)以上銷售管理人員大會(huì)，再次論證、修訂，直至通過(guò)。這種至下而上的營(yíng)銷方案，通過(guò)多次實(shí)踐證明，與市場(chǎng)的銜接程度非常高。該公司每年各個(gè)市場(chǎng)部的營(yíng)銷目標(biāo)完成率至少在85%以上，20%的市場(chǎng)部可以超額完成各項(xiàng)營(yíng)銷目標(biāo)。營(yíng)銷總部的營(yíng)銷目標(biāo)自然就順利達(dá)成了。

二、確立完整的營(yíng)銷方案模塊

一份完整的營(yíng)銷方案應(yīng)該包括營(yíng)銷環(huán)境分析、營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷目標(biāo)達(dá)成辦法三大部分組成。

1.        營(yíng)銷環(huán)境分析

　　比較完善的營(yíng)銷方案中的分析內(nèi)容應(yīng)涉及到客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)群體、商業(yè)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、需求規(guī)模和特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、銷售業(yè)績(jī)回顧、產(chǎn)品策略、推廣工作、廣告宣傳工作、通路渠道、內(nèi)部管理等方面。對(duì)歷年的這些市場(chǎng)情況進(jìn)行客觀，真實(shí)的分析，為建立營(yíng)銷目標(biāo)與達(dá)成辦法提供科學(xué)的依據(jù)。

2.        營(yíng)銷目標(biāo)

營(yíng)銷方案中的營(yíng)銷目標(biāo)中由銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、占有率目標(biāo)、知名度目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)等主要方向組成。營(yíng)銷目標(biāo)需要通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)的營(yíng)銷方案的實(shí)施來(lái)完成。

3.        營(yíng)銷目標(biāo)達(dá)成辦法

營(yíng)銷目標(biāo)達(dá)成部分主要應(yīng)包括總體營(yíng)銷思路、市場(chǎng)操作思路、銷售目標(biāo)分解、推廣組合策略、終端工作方向、推廣工作方向、品規(guī)組合策略、內(nèi)部管理、資源配置、費(fèi)用預(yù)算等部分。不論是總部、大區(qū)、還是省區(qū)的營(yíng)銷方案的組成的基本單位起碼要到地級(jí)辦事處，下沉到縣級(jí)銷售單位最佳。

三、健全的信息檔案是營(yíng)銷方案科學(xué)性的保證

銷售公司應(yīng)將市場(chǎng)情報(bào)收集體系制度化，以保證市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的完整性與準(zhǔn)確性。通常來(lái)講，應(yīng)有專門的部門負(fù)責(zé)收集、稽核、整理、分析、匯總市場(chǎng)信息。收集的方式主要由一線市場(chǎng)人員通過(guò)制式表單與即時(shí)上報(bào)兩種形式。通常來(lái)講，市場(chǎng)的信息收集內(nèi)容主要涵蓋以下幾個(gè)方面：

1、我方信息：各市場(chǎng)年度、季度、月度、周、重大節(jié)日等時(shí)間區(qū)間的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與不同品規(guī)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，重要核心終端銷量周報(bào)，促銷活動(dòng)組織、實(shí)施，媒體投放監(jiān)測(cè)，推廣、終端等費(fèi)用投入明細(xì)，終端動(dòng)態(tài)等。

2、競(jìng)品信息：各市場(chǎng)年度、季度、月度、周、重大節(jié)日等時(shí)間區(qū)間的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與不同品規(guī)銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，重要核心終端銷量周報(bào)，促銷活動(dòng)組織、實(shí)施，媒體投放監(jiān)測(cè)，終端費(fèi)用投入等。

3、經(jīng)銷商信息：各市場(chǎng)年度、季度、月度、重大節(jié)日等時(shí)間區(qū)間的我方與競(jìng)品銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，經(jīng)銷商動(dòng)態(tài)等。

　　5、地方政策信息：關(guān)注影響同類產(chǎn)品銷售的相關(guān)法律、法規(guī)、政策出臺(tái)等信息。

　　6、經(jīng)濟(jì)消費(fèi)信息：自然災(zāi)害、宏觀經(jīng)濟(jì)變化、消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣與方向等信息。

四、銷售目標(biāo)制訂與分解

銷售目標(biāo)要以企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃方向?yàn)閷?dǎo)向，結(jié)合歷年市場(chǎng)的增減率與市場(chǎng)客觀、宏觀因素分析，讓各級(jí)銷售人員跳一跳，摸得著。銷售目標(biāo)訂的過(guò)高會(huì)讓銷售團(tuán)隊(duì)士氣低迷，過(guò)低會(huì)讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生懈怠思想，兩者最終均很難達(dá)成目標(biāo)。一般來(lái)講，一些銷售公司會(huì)習(xí)慣性地在公司實(shí)際需要完成的目標(biāo)上上調(diào)20%后，再分解到具體的市場(chǎng)，認(rèn)為這樣有壓力，能保證整體銷售目標(biāo)的完成。我認(rèn)為這也不盡科學(xué)。銷售任務(wù)的分解是一項(xiàng)較難把握的一門藝術(shù)，如果有詳細(xì)的歷年需求規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、我方產(chǎn)品、經(jīng)銷商（分銷商）、終端、月度、季度、年度等基本準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)信息支持，各級(jí)銷售管理人員對(duì)銷售目標(biāo)的分解區(qū)間度把握就會(huì)相對(duì)容易。

銷售目標(biāo)分解按照月度、季度為時(shí)間段，分解到各個(gè)區(qū)域與各級(jí)經(jīng)銷商、分銷商。為了確保目標(biāo)分解的逐步達(dá)成，應(yīng)分解到具體的區(qū)域市場(chǎng)和核心終端以及行業(yè)所屬的特殊銷售渠道（如：酒水、休閑食品類的團(tuán)購(gòu)等）。如以縣級(jí)為基本單位，就要分解到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并參照上個(gè)年度我產(chǎn)品在終端實(shí)際銷量和同類產(chǎn)品容量，至少分解至b類及以上終端。銷售目標(biāo)的分解必需全部表格化，細(xì)致到銷售終端。分解數(shù)據(jù)要有至少上兩年以內(nèi)的b類終端與特殊渠道銷售數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)品牌銷售信息、經(jīng)銷商（分銷商）等銷售信息。

五、費(fèi)用預(yù)算與分解

精準(zhǔn)費(fèi)用預(yù)算與控制是保證投入資源合理配置，有效達(dá)成銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)的關(guān)鍵。無(wú)論是快速消費(fèi)品，還是耐用品的營(yíng)銷費(fèi)用主要五大類：

1.        人力成本：工資、福利、失業(yè)及勞動(dòng)保險(xiǎn)、培訓(xùn)教育、招聘。

2.        辦公管理費(fèi)用：租賃、水電、辦公、通訊、會(huì)務(wù)、招待、折舊、壞帳損失、低值易耗品攤銷、差旅、汽車、運(yùn)雜、各項(xiàng)稅費(fèi)。

3.        媒體投放：電視、電臺(tái)、報(bào)紙、雜志、DM、車身、戶外等。

4.        渠道費(fèi)用：進(jìn)場(chǎng)、陳列、促銷員工資、消費(fèi)者活動(dòng)贈(zèng)品、經(jīng)銷商年終折讓。推廣費(fèi)用：促銷活動(dòng)宣傳品、臨時(shí)促銷員工資、促銷品。

　　其中，人力成本、辦公管理與媒體投放三項(xiàng)費(fèi)用可測(cè)、可控性較強(qiáng)，而渠道費(fèi)用與推廣費(fèi)兩項(xiàng)費(fèi)用用可測(cè)、可控性弱。渠道費(fèi)用在做分解時(shí)，要求按照終端推廣策略與終端目標(biāo)分解進(jìn)行至下而上的方式，細(xì)化到具體終端。推廣費(fèi)用結(jié)合終端推廣策略，媒體投放參照推廣工作方向來(lái)做，更可能的做到精準(zhǔn)、合理。所有大項(xiàng)費(fèi)用在遵循費(fèi)用不超預(yù)算的前提之下，單項(xiàng)費(fèi)用在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中可以做一些微調(diào)。

費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性，主要依據(jù)于歷年的實(shí)際費(fèi)用發(fā)生情況。這也需要在進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算與分解時(shí)，有翔實(shí)的歷史財(cái)務(wù)、終端具體投入等數(shù)據(jù)支持。

六、營(yíng)銷方案制定過(guò)程中的四大癥狀及解決辦法

　　在制定營(yíng)銷方案的過(guò)程中，從基層管理到營(yíng)銷高管，都會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的困惑，總結(jié)起來(lái)有四大癥狀。

一是思路不清晰。基層管理者對(duì)市場(chǎng)的新年度規(guī)劃混沌，找不到方向感，在市場(chǎng)操作思路中沒有體現(xiàn)出較明確的見解與辦法。如：只知道在某個(gè)區(qū)域、終端盲目增加銷量分解，卻沒有明確的銷量提升辦法與措施。這時(shí)，就需要其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為其指點(diǎn)迷津，撥云見天了。通過(guò)以往的銷售數(shù)據(jù)對(duì)比，市場(chǎng)需求規(guī)模、競(jìng)品銷量、渠道信息、促銷手段等方面進(jìn)行分析，找到增量點(diǎn)，也為其找到興奮點(diǎn)。

二是任務(wù)難以分解。銷售目標(biāo)總是要落實(shí)到具體的市場(chǎng)上的。一些基層市場(chǎng)管理人員覺得對(duì)自己區(qū)域劃分的任務(wù)太重，覺得無(wú)法完成；即使其所屬市場(chǎng)根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析，完全有增量，并完成銷售任務(wù)的可能，也覺得非常有難度。這樣的銷售人員主要是不愿意挑膽子，功利心重，或是存在者小富即安，滿足現(xiàn)狀，

　　不思進(jìn)取。對(duì)這樣的銷售人員，一方面加以說(shuō)服，另一方面就是曉以利害，施之高壓。有的連銷售的高管層都覺得對(duì)某個(gè)區(qū)域的任務(wù)分解的太重。如出現(xiàn)這種情況，那他就要反思一下自己對(duì)市場(chǎng)的熟悉與把握程度了。

　　三是費(fèi)用比例不足。市場(chǎng)費(fèi)用投入是個(gè)無(wú)底洞，有多少費(fèi)用都能花掉。一些基層的管理者，對(duì)投入產(chǎn)出比的概念缺乏，盈利模式的認(rèn)識(shí)模糊。上層領(lǐng)導(dǎo)者除了應(yīng)及時(shí)彌補(bǔ)這方面教育的不足，更重要的是要參照歷史費(fèi)用投入依據(jù)，總結(jié)各方面投入的不足，找出以往投入不精準(zhǔn)的案例，并使得他們清晰地認(rèn)識(shí)到盈利才是硬道理。

　　四是數(shù)據(jù)、信息失真，方案與市場(chǎng)實(shí)際脫節(jié)。這個(gè)癥狀是營(yíng)銷方案的致命殺手。由于沒有完善、可靠的信息與數(shù)據(jù)支撐，做出的營(yíng)銷方案只能是閉門造車，一切皆停留在虛幻的想象上，只能是死路一條。與其這樣，不如放下空洞的文案，下沉到市場(chǎng)上，了解清楚了再制定不遲。

　　未雨綢繆，有了一份科學(xué)完善的營(yíng)銷方案，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有了明確的工作方向和目標(biāo)，整個(gè)年度就會(huì)有半數(shù)勝算。當(dāng)然，再好的營(yíng)銷方案，都需要一支具備執(zhí)行力強(qiáng)營(yíng)銷戰(zhàn)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。在年度方案的實(shí)施過(guò)程中，還需要企業(yè)自身行之有效的過(guò)程管理，來(lái)達(dá)成最終年度目標(biāo)。

　　胡明杰——從事營(yíng)銷管理工作10余年，曾在多個(gè)國(guó)內(nèi)知名食品、白酒、保健酒企業(yè)就職，歷任區(qū)域經(jīng)理，銷售部經(jīng)理，營(yíng)銷總監(jiān)等職。擅長(zhǎng)渠道管理、企業(yè)營(yíng)銷破局，在營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)與理論方面有較深造詣。