績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調(diào)查資料表明，90%以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的?？冃Э己藛栴}的一個重要表現(xiàn)，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫，在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機。

一、績效泡沫的類型和表現(xiàn)

（一）數(shù)字泡沫

因為要績效考核，就必須把各種工作要素量化。考核者為了真實全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過多的干擾，人們總希望考核能夠盡量客觀量化，以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關(guān)，因此，在制定考核要素時，為了強調(diào)部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數(shù)量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時時有考核、事事有考核，凡考核就有數(shù)字結(jié)果。在數(shù)字就是一切的主導(dǎo)下，考核數(shù)據(jù)越來越多，看起來十分規(guī)范，結(jié)果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。

（二）行為泡沫

由于績效考核與個人收入密切相關(guān)，員工勢必以考核指標(biāo)為導(dǎo)向，考核細則中有規(guī)定的事情就做，考核細則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標(biāo)準(zhǔn)，天天上班不遲到、不早退、不違紀(jì)，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標(biāo)整天在外面奔波；研發(fā)團隊一個禮拜就提出一個產(chǎn)品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標(biāo)準(zhǔn)而做的，并不是從企業(yè)的長遠發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標(biāo)準(zhǔn)所取代了。

（三）業(yè)績泡沫

在績效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現(xiàn)飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達到了良好的業(yè)績指標(biāo)，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個人的眼前利益。生產(chǎn)工人為了完成生產(chǎn)定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報；銷售人員為了達到完成銷售任務(wù)的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務(wù)人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務(wù)，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認(rèn)為“因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”

二、績效泡沫產(chǎn)生的原因

（一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤

根據(jù)財富雜志（1999年）的一項調(diào)查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當(dāng)一部分企業(yè)的績效考核指標(biāo)的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。

績效考核是一個很好的工具，但是，當(dāng)公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)粘５臓I運活動聯(lián)系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系，當(dāng)然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細枝末節(jié)的考核，其結(jié)果是考核項目越來越多，考核指標(biāo)越來越細，考核周期越來越短。如某企業(yè)考核指標(biāo)主要包括四個層面，即本部門日常性任務(wù)、計劃任務(wù)、交辦工作任務(wù)及工作創(chuàng)新性，然后每一項又細分為若干小項。基本沒有戰(zhàn)略分解指標(biāo)，其結(jié)果是在績效考核上下功夫不小，但可能對企業(yè)發(fā)展的促進作用并不是很明顯。

由于績效指標(biāo)不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準(zhǔn)確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達成與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目最求考評分?jǐn)?shù)的短期逐利行為。

（二）績效考核與企業(yè)文化脫節(jié)

出現(xiàn)泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須首先適應(yīng)企業(yè)的文化，然后再在融合中改進企業(yè)的文化。每個企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨特的企業(yè)文化，企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉(zhuǎn)化為員工的精神動力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉?？冃Э己耸且粋€不錯的外來工具，當(dāng)績效考核的原則與指標(biāo)與企業(yè)文化出現(xiàn)沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。

員工的績效固然重要，應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù)，但企業(yè)同時也應(yīng)了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。

（三）盲目追求指標(biāo)量化，關(guān)鍵性績效指標(biāo)缺失

從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數(shù)量化，多數(shù)企業(yè)希望能在準(zhǔn)確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設(shè)計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結(jié)果越準(zhǔn)確越好，考評方法越時髦越能體現(xiàn)績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流，得到的是數(shù)字泡沫。

合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件?？己说闹笜?biāo)并非越細致越好，它必須簡單明了、容易操作，同時還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素，即KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。關(guān)鍵性績效指標(biāo)的缺失和定義錯誤，是績效數(shù)字泡沫的重要原因。

（四）績效考核與利益掛鉤引起考評失調(diào)

績效考核的結(jié)果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關(guān)，常常引起員工的考評失調(diào)?！翱荚u失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經(jīng)說：“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個只‘治標(biāo)’的錯誤。這只是考評了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’?？冃Э己说慕Y(jié)果用來幫助團隊成員提高管理及完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當(dāng)考核結(jié)果與獎懲緊密聯(lián)系時，員工的考評失調(diào)就出現(xiàn)了，一旦出現(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結(jié)果，自我培訓(xùn)、團隊精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠利益都被忽視了。

三、擠掉績效考核的泡沫

（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向

績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效指標(biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核‘考什么’的問題?？冃Э己艘ＷC實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，實際上就是通過績效指標(biāo)的設(shè)定來反映出導(dǎo)向的。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)符合以下條件：

分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的非重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?？冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。
???? 考核指標(biāo)要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用?，F(xiàn)代企業(yè)組織的扁平化與網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，企業(yè)運營的跨職能日益深化，單個節(jié)點（或部門）的成功必須依賴于其他節(jié)點（或部門）的成功。

考核指標(biāo)要重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業(yè)的長期利益要求與發(fā)展?jié)摿?，保證被考核者對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)心。例如，A員工今年為企業(yè)貢獻了100萬的利潤，而B員工只做了50萬，但是B員工卻培養(yǎng)了某區(qū)域個市場（盡管效益還沒看到）、或者在某些能力上更進一步提升。雖然現(xiàn)在銷售能力比不上 A員工，但在綜合能力上，是企業(yè)數(shù)年后更加需要的員工，因此，應(yīng)設(shè)置與企業(yè)發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的指標(biāo)，以保證公司長遠利益。

（二）適應(yīng)企業(yè)文化

績效考核是一個工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價值，必須與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。

成功的企業(yè)很注重績效管理和企業(yè)文化的和諧統(tǒng)一，阿里巴巴就是價值觀和績效主義進行的佼佼者。在外界看來，阿里巴巴似乎是一個績效狂人，有著嚴(yán)格甚至苛刻的績效管理。但鮮為人知的是：締造今天阿里巴巴業(yè)績的，并不只是苛刻的績效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

惠普和百事由于企業(yè)文化的不同，他們在考核員工的方面就存在著各自的特點。惠普的人才戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質(zhì)量，在人員發(fā)展方面，他們注重管理技能和輔導(dǎo)技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導(dǎo)下屬。雖然在做績效考核的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。百事處于以市場營銷為導(dǎo)向的行業(yè)，他們的人才戰(zhàn)略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰(zhàn)。從個人工作的工作職責(zé)來看，百事強調(diào)個人目標(biāo)，強調(diào)個人能力，根據(jù)個人的目標(biāo)和能力來決定是否加薪，同時結(jié)合個人和公司業(yè)績分配獎金和股票。

在績效考核的過程中，如何保持并發(fā)展原有公司的企業(yè)文化呢？筆者認(rèn)為，可以從一下幾個方面入手。

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。筆者所在公司的“敬業(yè)獎”，就沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，而是采用事件法，由各級管理人員用事實進行評價。例如，A員工工作比B員工更加有成效，但是B員工總是會將別人下班忘記關(guān)閉的電腦給關(guān)上，因此他獲得敬業(yè)獎，以此鼓勵員工的主動負責(zé)精神，引導(dǎo)形成良好的員工行為文化。

（三）關(guān)注個人發(fā)展

績效考核結(jié)果與員工薪酬等級直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)冃Э己擞凶銐虻闹匾?，但是，績效考核的另一個重要功能，即職業(yè)發(fā)展功能被忽視了。一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時可以分擔(dān)部分經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。

在績效考核與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下功夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。