績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。筆者從績效考核的原則、考核主體的確定、內(nèi)容、指標(biāo)權(quán)重的確定四個方面分析設(shè)計員工綜合績效考核指標(biāo)體系。

一、設(shè)計部門績效考核指標(biāo)的原則

筆者根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的理論及個人的認(rèn)識，將設(shè)計部門績效考核指標(biāo)的原則歸納為四種基本原則：

1.與組織目標(biāo)的一致性(以企業(yè)為出發(fā)點）

制定部門績效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標(biāo)就成為企業(yè)價值評估的重點。 如，某企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評價指標(biāo)，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標(biāo)：職能部門的考核指標(biāo)只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營部門的考核只考慮利潤指標(biāo)。這樣的結(jié)果，造成職能部門與經(jīng)營部門各自為本部門的指標(biāo)努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績效。

2.與組織結(jié)構(gòu)的依存性(戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng))

績效指標(biāo)并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。

筆者曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務(wù)部專門成立了一個信貸組負(fù)責(zé)應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：信貸員指責(zé)銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽(yù)度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰簽單誰負(fù)責(zé)收款；銷售員則反駁說，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰還有精力和膽量去開拓市場？

從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)，也必須通過定期審核來保證指標(biāo)的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長階段而進(jìn)行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個部門和每個員工的職責(zé)權(quán)限，那么衡量部門業(yè)績的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。

3.與組織結(jié)構(gòu)的完整性（全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）

合理的部門績效指標(biāo)體系應(yīng)該能夠全面反映出部門的績效水平。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標(biāo)中，被人們忽略掉?？冃е笜?biāo)缺乏完整性也會使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動而放棄追求整體最優(yōu)。

某家企業(yè)在考核銷售員的銷售業(yè)績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標(biāo)，并結(jié)合銷售時的價格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞賬率來進(jìn)行總體考核。銷售員在進(jìn)行推銷時，總是從企業(yè)整體效益的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行通盤考慮：某客戶信譽(yù)度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。

4.與組織結(jié)構(gòu)的可控性(在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)）

指標(biāo)的可控性是指績效指標(biāo)只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核時，指標(biāo)所反映的績效才是可靠的。

不論是從激勵的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來。整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對部門績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門的努力和貢獻(xiàn)。

北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點搶修，但由于其他部門的員工對設(shè)備、設(shè)施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來問題出在績效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績效考核指標(biāo)時，將能耗指標(biāo)和維修費(fèi)用指標(biāo)全算在工程部一個部門頭上，與其他部門的考核無關(guān)。這樣就造成其他部門對賓館能耗多少、維修費(fèi)用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標(biāo)都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標(biāo)衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的?？冃Э己酥笜?biāo)調(diào)整后，維修及時了，修繕成本也降了下來。

二、部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源

一個績效考核指標(biāo)一般有三個來源：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

1.公司級目標(biāo)

公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計劃。然后再將部門指標(biāo)、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計劃的達(dá)成率，就使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。

2.崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是部門職責(zé)。部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門？本部門應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？

部門職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規(guī)定、“文秘及會務(wù)管理” 必須準(zhǔn)確到位等指標(biāo)體現(xiàn)在崗位職責(zé)中的定性指標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。

3.上級、客戶的需求與期望

對于一個部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

三、設(shè)計部門績效考核體系內(nèi)容

要考核的到底是什么？筆者從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動為基本內(nèi)容的部門績效考核角度出發(fā)，在吸收國內(nèi)外學(xué)者經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立了一套部門績效考核指標(biāo)體系，具體如下：

1.工作業(yè)績

工作業(yè)績是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務(wù)部主要考核其投資回報率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。

2.部門整體工作能力

部門整體工作能力是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)。

3.產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供

4.顧客滿意度

顧客滿意度是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度。

5.工作時效與費(fèi)效比

工作時效與費(fèi)效比是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規(guī)定的時間完成計劃任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算。

有時還需要建立否定性、獎勵性關(guān)鍵指標(biāo)。績效考核指標(biāo)中，有些指標(biāo)對公司效益影響巨大，對產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和資金運(yùn)作有直接關(guān)聯(lián)，可以對這些指標(biāo)加大考核力度，作為否定性指標(biāo)。例如，重大安全質(zhì)量事故、部門穩(wěn)定等。另一方面，鑒于有些部門對公司經(jīng)營管理做出突出貢獻(xiàn)，設(shè)計年終嘉獎指標(biāo)，內(nèi)容包括突出貢獻(xiàn)獎勵、指令性工作、專項任務(wù)與部門協(xié)作獎等。

需要指出的是，筆者建立的部門績效考核指標(biāo)體系只是一個通用模式，在具體的部門績效考核中，可根據(jù)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)類型及不同發(fā)展階段等方面的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

四、員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

如何確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重，是企業(yè)績效管理綜合評價的重要問題。賦權(quán)方式一般分為兩種；主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。

組織在現(xiàn)實運(yùn)行中可能受到環(huán)境和評價者的主觀意愿影響而呈現(xiàn)出不同方面的特征，這就給我們確定各種績效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)帶來了困難。在這種情況下，往往是通過主觀途徑來確定權(quán)重系數(shù)，即根據(jù)人們主觀上對各績效指標(biāo)的重視程度來確定其權(quán)重系數(shù)的方法即主觀賦權(quán)法，它主要是通過專家咨詢綜合量化確定指標(biāo)權(quán)數(shù)，有代表性的如德爾菲法、工效系數(shù)法和層次分析法等，缺點就是主觀性較強(qiáng)。

客觀賦權(quán)法則一般站在統(tǒng)計的角度來考察，根據(jù)相關(guān)性來確定權(quán)重，但是這種方法，計算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實用性較差。

很多企業(yè)常采用主觀賦權(quán)法，客觀賦權(quán)法有復(fù)雜的計算，并且員工根本不知道這些權(quán)值從何而來，相對來說，主觀賦權(quán)法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標(biāo)更為重要，這樣也會提高企業(yè)在這些目標(biāo)即指標(biāo)上地執(zhí)行力。

五、案例分析

筆者舉更為具體的例子來介紹如何設(shè)計部門績效考核指標(biāo)?，F(xiàn)在要對某水泥生產(chǎn)企業(yè)銷售部、財務(wù)部、生產(chǎn)部和綜合管理部進(jìn)行績效考核，那么針對這四個部門就可以使用如下五張不同的績效考核表:

通過這五張部門績效考核表可以看出，在考核指標(biāo)的選擇上，設(shè)計績效考核體系要充分考慮不同部門的的不同目標(biāo)和職責(zé)。這個案例中，對經(jīng)營指標(biāo)的考核，銷售部有5項指標(biāo)，財務(wù)部有4個，生產(chǎn)部工藝部分有4項指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有3項指標(biāo)，綜合管理部只有1個；對管理指標(biāo)的考核，銷售部有3項指標(biāo)，財務(wù)部有6個，生產(chǎn)部工藝部分有9項指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有7項指標(biāo)，綜合管理部只有12個；生產(chǎn)部工藝部分有4項環(huán)境保護(hù)指標(biāo)要考核，而且其他部門沒有環(huán)境保護(hù)指標(biāo)，這些指標(biāo)體現(xiàn)了不同崗位對部門的不同要求。另外，在考核指標(biāo)的權(quán)重問題上，這五個績效考核表中表示出了一級考核指標(biāo)的權(quán)重以及各二級考核指標(biāo)的權(quán)重，在具體的實踐中根據(jù)不同的考核目的和其他客觀的情況需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。