如果你看到聯(lián)想集團的績效考核表格，一定覺得不太規(guī)范，甚至有點亂，但這正是聯(lián)想集團的特色績效管理。

“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯(lián)想集團認為這部分業(yè)務(wù)剛好也是異常強調(diào)團隊協(xié)作的業(yè)務(wù)，團隊業(yè)績的好壞直接影響著個人績效。”

個人、團隊雙指標體系共存

夏偉（化名）剛到聯(lián)想集團集團一年多，是研發(fā)部門的一名普通員工，春節(jié)前后經(jīng)常無所顧忌的傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業(yè)績很好。

然而等到結(jié)果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵并沒有他認為的那樣高。

更讓夏偉不能理解的是，另一個研發(fā)團隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業(yè)績直接掛鉤的嗎？

滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人 的新項目開拓雖然沒有夏偉強，但其團隊成績高。眼下，團隊成績的權(quán)重比較大，加權(quán)之下夏偉的成績確實比張帆少了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做 過宣講。

這是聯(lián)想集團績效管理平衡的措施之一，“對于不便于把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯(lián)想集團認為這部分業(yè)務(wù)剛好也是異常強調(diào)團隊協(xié)作的業(yè)務(wù)，團隊業(yè)績的好壞直接影響著個人績效。”聯(lián)想集團集團招聘總監(jiān)衛(wèi)宏說。

因此，夏偉績效考核后的收入計算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)（也稱權(quán)重）；Q是個人業(yè)績考核系數(shù)；G是崗位工資。“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復(fù)變多元函數(shù)，操作的難度和復(fù)雜性都是很大的。

因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導(dǎo)向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數(shù)，對員工的導(dǎo)向性很大，這也是聯(lián)想集團平衡個人和團隊協(xié)作的法寶之一。

而對于類似于指標極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產(chǎn)品或者銷售部門，聯(lián)想集團則盡量考核到人，比如說華東區(qū)的年度銷售任務(wù)，通過層層分解，每個銷售人員的目標會非常明確，集團無須再為某個銷售團隊設(shè)立考核指標，直接到人反倒更明了。

聯(lián)想集團集團華東區(qū)域總部人力資源總監(jiān)曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標體系能共存正是聯(lián)想集團在指標設(shè)置環(huán)節(jié)的特色：“設(shè)置指標其實是績效考核的關(guān) 鍵，聯(lián)想集團也遭遇過很多因為指標不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設(shè)置指標的時候盡量做到全面。”

曹金昌所說的全面包括四個方面的內(nèi)容：一、根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的考核指標；二、盡可能的定量；三、指標的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；四、設(shè)置指標時一定要和員工進行溝通。

“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會根據(jù)市場上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團集團想要得到的業(yè)界標準確定研發(fā)周期。”

每個人都要有個性化目標設(shè)置

在聯(lián)想集團，每個員工都有兩個目標：短期和中長期。

一般情況下，短期的目標都是由公司根據(jù)企業(yè)的目標分解到員工頭上的，而中長期的目標則是每個員工對自己未來的描述。每年年初，聯(lián)想集團的員工都要向 部門領(lǐng)導(dǎo)交一份自己的中長期發(fā)展規(guī)劃，如果這份規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門也會創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員 工。

而如果員工對自己中長期的發(fā)展規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對其的觀察、定位不一致，雙方就一定要坐下來溝通。聯(lián)想集團認為不管是什么樣的考核方式，調(diào)動員工的積極主動性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。

為了做到考核盡量個性化，聯(lián)想集團先從部門的個性化開始抓起，針對個性化表現(xiàn)不那么明顯的銷售部門，聯(lián)想集團為每個銷售人員都建立了一套銷售系統(tǒng)，登錄該系統(tǒng)就可以看到自己年度內(nèi)的所有計劃、完成情況等訊息。

對于績效考核的難點：職能和研發(fā)部門的考核，聯(lián)想集團也力爭個性化。聯(lián)想集團在研發(fā)上的投入很大，在考核的過程中也運用了大量的人力和物力。聯(lián)想集 團把研發(fā)部門分成研究院和二級研發(fā)機構(gòu)（研發(fā)部門），雖然同為研發(fā)工作人員，但這兩個系統(tǒng)的人員所從事的工作大不相同。研究院多從事基礎(chǔ)性和前瞻性的研 究，以保障聯(lián)想集團未來的競爭力，而二級研發(fā)機構(gòu)則多從事產(chǎn)品的更新?lián)Q代等工作。

王明是二級研發(fā)機構(gòu)的研發(fā)人員，聯(lián)想集團在考核他的時候主要考慮兩個方面的指標：研發(fā)周期和工程化。

“現(xiàn)在產(chǎn)品的更新?lián)Q代快，我們會根據(jù)市場上同類產(chǎn)品的淘汰周期以及聯(lián)想集團集團想要得到的業(yè)界標準確定研發(fā)周期。”曹金昌說研發(fā)周期反映在市場就是一個企業(yè)的市場反映速度，直接決定著企業(yè)是否能夠跟上消費者的步伐。

而工程化指標則包括研發(fā)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的時間、件數(shù)以及一次生產(chǎn)成功率等，是衡量研發(fā)成果轉(zhuǎn)化成市場價值的有效手段。

當然，除了這兩個硬性的指標外，客戶的滿意度也是衡量二級研發(fā)機構(gòu)員工績效的重要指標之一。

研究院的考核指標與二級研發(fā)機構(gòu)大相徑庭。專利數(shù)是考核研究院的主要指標，同時還有論文發(fā)表數(shù)和國家課題的參與數(shù)。

研發(fā)人員在聯(lián)想集團是可以換崗的，如果二級研發(fā)機構(gòu)的研發(fā)人員喜歡從事基礎(chǔ)性的研究工作，可以申請調(diào)到研究院去，申請的當季度，績效考核內(nèi)容跟隨發(fā)生變化，王明就是從二級研發(fā)機構(gòu)調(diào)到研究院的研發(fā)人員。

不僅不同的部門有不同績效指標，根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，聯(lián)想集團也采用不同的考核指標。聯(lián)想集團一般把業(yè)務(wù)分為成熟業(yè)務(wù)、發(fā)展中業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)。一般 情況下，成熟業(yè)務(wù)更關(guān)注利潤的成長，并將質(zhì)量提升為部門考核指標；而發(fā)展中業(yè)務(wù)需要繼續(xù)推進銷量與銷售額的提高，更關(guān)注銷售額；新興業(yè)務(wù)則更關(guān)注銷量。

“市場發(fā)生了改變，我們部門的績效考核表里就立即增加上了遠程教育項目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想集團的績效考核過程中常有發(fā)生。”

溝通是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線

如果把績效管理比喻成一張錯綜復(fù)雜的漁網(wǎng)，溝通就是捏在漁夫手中的收網(wǎng)線，聯(lián)想集團深信這一點。

聯(lián)想集團的績效溝通不止停留在事前讓員工知道為什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的糾正和完善上。

去年第四季度最后一個月，李雪蓮（化名）領(lǐng)導(dǎo)的一個銷售團隊的考核目標發(fā)生了改變，原因是聯(lián)想集團市場部門發(fā)現(xiàn)遠程教育迅速崛起，伴隨而來的肯定是 大規(guī)模的采購，這對聯(lián)想集團來說是一筆很大的生意，但在制定第四季度考核的時候并沒有發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，于是和員工溝通后刪改績效考核指標成為必然。

“我們部門的績效考核表里立即增加上了遠程教育項目的內(nèi)容，類似的事件在聯(lián)想集團的績效考核過程中常有發(fā)生。”李雪蓮說。

當然，并不是在發(fā)生變化的時候績效溝通才開始運行，員工隨時可以向人力資源部門反映問題，人力資源部門也隨時期待著和員工面對面討論績效。

衛(wèi)宏一再提醒，績效結(jié)果出來后的溝通一定不能大而化之，因為這直接關(guān)系著員工的積極性和下一階段工作的正確與否，結(jié)果出來沒有溝通而導(dǎo)致員工怨恨主管甚至企業(yè)的例子數(shù)不勝數(shù)。