2009年度，我公司共承接大、小工程項目834項，其中110kV工程30項，35kV工程6項，10kV系統(tǒng)內工程共6批653項，10kV用戶工程 112項，計量及二次系統(tǒng)改造工程16項，總承包工程17項。全年總體設計工作量大、要求工期緊，是充滿嚴峻考驗的一年。今年截止目前，我公司共承攬 110kV及以上工程項目31項，35kV工程12項，10kV系統(tǒng)內工程28個大項，85個子項，10kV用戶工程53項，總包工程8項。如此大的工作 量，按照傳統(tǒng)管理模式是不可能完成的。年度目標任務的圓滿完成，一個重要的方面是得益于我公司2003年逐步推行實施的績效管理方式。通過7年多的不斷探 索與改進，我公司的績效管理成效顯著，員工的思想發(fā)生很大轉變，員工們能夠主動加班加點工作，甚至犧牲周末及節(jié)假日的休息時間，確保按期交圖，圓滿完成年 度工作目標，使公司保持了穩(wěn)定的安全生產(chǎn)及經(jīng)營局面。
      一、績效考核原則
      1、公平原則：公平是確立和推行員工績效考核制度的前提。只有建立公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效 低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結果不準確，將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用。績效管理強調組織目標和個人目標 的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。
      2、嚴格原則：績效考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設。不僅不能準確地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？冃Э己说膰栏裥园ǎ好鞔_的考核標準；嚴肅認真的考核態(tài)度；嚴格的考核制度與科學的程序及方法等。
      3、結果公開原則：績效考核的結果對本人公開，這是保證績效考核全員參與的重要手段。一方面，可以使被考核者了解自己的成績與不足，從而使考核成績好的員 工再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不佳的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止績效考核中可能出現(xiàn)的偏差，以保證考核的公平與合理。
      4、結合獎懲原則：依據(jù)績效考核結果，有獎有罰，有升有降，而且這種獎罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系，而且還必須通過工資、獎酬金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到績效考核的效果。
      5、差別原則：考核的等級之間有鮮明的差別界限，針對不同的考評結果在考核系數(shù)、人才選拔、重點培養(yǎng)、崗位安排等方面都體現(xiàn)明顯差別，充分發(fā)揮激勵作用。
      二、績效考核的方式
      1、分值考核法：我公司對專業(yè)技術人員采用的是最直觀的績效考核方法，即采用打分的形式進行分值考核。
      2、排序考核法：我公司對專業(yè)技術人員以外的其他人員依據(jù)年中或年度的考評結果進行排序，按照排序對員工的考核系數(shù)進行調整。通過定期的排序考核，體現(xiàn)多勞多得。
      3、按考評時間分為日?？荚u與定期考評。
      （1）日?？荚u：我公司根據(jù)《公司內部考核管理規(guī)定》對員工的出勤、文明生產(chǎn)、工作交接、資料保密、工作效率和質量等進行的經(jīng)常性考評； 
      （2）定期考評：按照一定的固定周期進行考評，我公司采用年中考評與年度考評的方式，根據(jù)考評的結果對員工考核系數(shù)進行上下浮動的動態(tài)管理。
      4、定量與定性考評：定量考評主要是線路室、電氣室、系統(tǒng)室、土建室、配網(wǎng)室等技術專業(yè)部室可以具體將工作量化的部門。定性考評主要是針對部室工作無法進行定量的部門，如市場部、檔案室、財務部等，通過對員工進行階段性考評的方式來完成定性考評。
      （1）定性考評的結果表現(xiàn)為對員工工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示。 
      （2）定量考評的結果則以考核系數(shù)、分值等數(shù)量形式表示。
      考核系數(shù)的確定：設計公司各部門根據(jù)其工作性質、工作強度及技術含量等不同，各部門的考核系數(shù)不同，體現(xiàn)出不同崗位職責工作量的綜合差異。
      從各方面綜合考慮，分為部室考核系數(shù)和員工考核系數(shù)。部室考核系數(shù)分為三級。一級：系統(tǒng)設計與技術管理部、變電設計室、土建設計室、線路設計室、配網(wǎng)室、 咨詢部，其考核系數(shù)高于其它部室；二級：市場與綜合管理部、財務部、測量室，考核系數(shù)低于一級部室；三級為汽車班、檔案室、出版室，考核系數(shù)低于二級部 室。
      部室內部員工考核系數(shù)根據(jù)員工上一階段績效考核成績來確定，是一個動態(tài)的參量，充分體現(xiàn)上一階段的工作業(yè)績，鼓勵先進、鞭策后進，充分調動員工的積極性。 本考核期內如果被考核人工作出現(xiàn)較大失誤，則及時下調考核系數(shù)，并且本考核期內的分值也按照調整后的考核系數(shù)計算。若考核期內被考核人工作無失誤，且業(yè)務 能力提高較快，則及時上調考核系數(shù)，并且本考核期內的分值也按照調整后的考核系數(shù)計算。
       分值的確定：公司制定了較為公平、合理的評分細則及考核細則。每下達一項工程任務，根據(jù)工程的電壓等級、新建、改造、規(guī)模大小、復雜程度、是否采用新設 備、新技術等根據(jù)評分細則確定此項工程的分值及完成時限，然后下達到相關部門。工程任務完成后再根據(jù)完成的時間、質量等，依據(jù)考核細則進行打分。最后得出 完成此項工程的分值。
      對于新員工，由于尚處于學習培訓階段，采用師帶徒的工作方式，其承擔的某項工程師傅從中提取一定的分值。
      考核期的總分值是按照考核期內完成的所有工程項目的分值合計乘考核系數(shù)。
       公司實行兩級考評管理，即部門內部考評和公司考評。
      部門內部考評由部門組織本部門全體員工對每一位員工進行考評，評議考核系數(shù)，評議結果上報公司。公司考評依據(jù)部門考評結果，綜合考慮每一位員工在本考核期內其它方面的綜合表現(xiàn)做出評價，確定下一考核期的考核系數(shù)。
      由于部門不同，各部門的評分細則不同，因此部門間人員的分值高、低沒有可比性，不同部門相同分值的獎酬金數(shù)并不相同。
      三、其它考核
      1、培訓考核
      公司將內部培訓也納入到了績效考核體系。要求各專業(yè)部室每周必須組織不少于2小時的業(yè)務培訓學習并組織業(yè)務技能考試，考試成績與考核系數(shù)掛鉤。
      公司還不定期的組織員工現(xiàn)場培訓學習和參加有關單位組織的專業(yè)培訓，并進行培訓總結，不斷促進員工業(yè)務技能的提高，例如我公司于5月6日組織電氣、土建、市場、咨詢等部門去省設計院設計的110kV三條峴變電站進行現(xiàn)場學習培訓。
      公司還多次組織各專業(yè)骨干外出培訓學習，回來后在公司內部再組織培訓。既開闊了技術人員的視野，且對提高設計質量，加快新技術的應用有很大的促進作用。比 如20千伏電壓等級供電技術，中國配電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略相關問題研究； 20kV及以下配電網(wǎng)工程預算定額的培訓，數(shù)字化變電站的設計與應用等。還安排人員參加 了國網(wǎng)公司組織的概預算人員造價分析學習及競賽。
      另外公司對工程中出現(xiàn)的設計缺陷，組織專人進行設計缺陷分析會，查找原因，提出整改措施，并要求相關部門在每周的部門培訓學習會上進行宣貫，防止同類錯誤重復發(fā)生。
      2、專業(yè)配合考核
      通過績效考核推廣通用設計，加快設計進度。根據(jù)電網(wǎng)建設的需求，加強內部責任目標考核制度，調整設計力量，積極推廣通用設計，使工程設計進度明顯加快。公 司內部全面推行質量管理和工程質量獎罰制度，為防止各專業(yè)設計人員的配合誤差，對各專業(yè)設計人員互提的技術資料，以聯(lián)系單的形式自下而上實行三級校核、審 核制度，從設計源頭抓起，以減少設計人員工作疏忽出現(xiàn)的設計誤差，確保設計質量。對于不采用通用設計且無正當理由的及專業(yè)間互提資料錯誤不通過審核制度 的，扣減相關責任人該工程相應考核分值。
      3、安全考核
      強化安全管理，也是績效考核的一部分。公司成立安全領導小組，各部門設立兼職安全員，不定期進行安全教育，使各項安全措施責任到人，加強了外出車輛、測量 人員安全防護用具的管理，安全防護用具配備齊全，嚴格按照檢驗、檢查、使用等規(guī)定執(zhí)行，以確保外業(yè)作業(yè)人員的人身安全。同時公司要求設計人員下現(xiàn)場時嚴格 執(zhí)行電力系統(tǒng)相關安全規(guī)定，對違反《安規(guī)》者根據(jù)《公司內部考核管理規(guī)定》嚴肅處罰。
      四、考核信息反饋及結果兌現(xiàn) 
      1、考核信息反饋 
      （1）針對考評結果做到全面分析及時調整，以保證績效考核的可操作性和合理性。對上一階段考核期內存在異議的考評項目，充分討論，提出解決方案，調整下一階段相應的考評細則，使之建立新的平衡。
      （2）對考核結果充分溝通。依據(jù)績效考核管理辦法，由管理人員與被考核人進行充分溝通，指出不足，提出改進意見，幫助被考核人不斷提高業(yè)務技術水平。避免對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。 
      2、考核結果兌現(xiàn) 
      對考核結果按照《公司內部考核管理規(guī)定》及時進行獎懲兌現(xiàn)。公司對取得國家執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)技術人員、以及對公司有突出貢獻的人員，都會及時進行表彰和物質獎勵。
      五、目前存在的問題及措施
      績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的客觀性和準確性。因此，要克服近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等干擾，全面、客 觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時廣泛地征求意見和適時的修訂考核細則使之不斷完善，以減小偏差，使考核的有效性最大化。
      目前績效考核管理存在的主要問題是員工的收入差距較大，收入差距大不是績效考核的終極目的，而是通過這種方式，激勵員工，不斷進步，使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的同時員工自身也取得良好的收益，使員工的收入差距逐步趨于平衡。
      要解決這個問題一是公司通過加強對員工的學習培訓和培養(yǎng)，使之業(yè)務能力顯著提高，為企業(yè)爭取更大利益。二是員工自身通過不懈的努力，強化責任意識，快速提 升自身的專業(yè)技術水平和服務能力，使個人的績效考核系數(shù)提高，那么個人收益也就相應提高了，從而達到企業(yè)和個人雙贏的目的。我公司將不斷完善績效管理工 作，并充分利用這一手段，逐步提高設計人員的業(yè)務水平，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。 
      展望未來，任重而道遠，設計公司通過力抓績效管理，打破平均主義分配模式，推出了符合市場經(jīng)濟發(fā)展的獎酬金分配制度，通過近幾年的運行和對工作量考核打分 的不斷完善，考核力度逐漸增大，形成了自己獨特的、較為合理的激勵和處罰兼顧的績效管理體系。使員工切實體會到干多干少、干好干壞確實差別很大，從根本上 改變了企業(yè)和員工的市場觀念、經(jīng)營意識，提高了責任意識、服務意識。充分調動了員工積極性。
      無論正式員工還是聘用員工，都是機會均等的競聘上崗。因為績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。
      倚能設計公司在倚能集團內部是一個比較特殊的行業(yè)，由于設計行業(yè)的特殊性決定了其績效考核的形式、考核方法等與其它專業(yè)公司不同，管理辦法沒有先進與落 后，只要適合公司實際，能夠客觀地、有針對性地評價員工的工作業(yè)績，對企業(yè)的發(fā)展起到有效地促進作用，考核辦法就行之有效。