當(dāng)今時代，市場競爭的本質(zhì)是作為市場主體的企業(yè)之間的競爭，企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭。對于中國的企業(yè)來說，如何找到鑒別員工能力、激發(fā)員工潛能、發(fā)揮 員工的聰明才智、代表先進(jìn)管理思想的業(yè)績管理技術(shù)，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。誰能有效地開發(fā)人力資源，誰就能成為知識經(jīng)濟(jì)時代的大贏家。

    第一、推行績效管理之前，企業(yè)必須具有清晰的戰(zhàn)略。

　 　績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是公司戰(zhàn)略得以實施的重要保證，是讓戰(zhàn)略落地的工具。在戰(zhàn)略和績效管理之間，如果戰(zhàn)略不清晰，再完善的績效 管理系統(tǒng)或再強(qiáng)的績效驅(qū)動力，其實都是沒有什么實際意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動就會迷失方向。對那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，展開績效管 理，也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能夠達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有 人知道企業(yè)明天會怎樣。所以企業(yè)實施績效管理的前提，要有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。

    第二、建立績效管理體系，企業(yè)必須有明確的目的。

    1、基于企業(yè)戰(zhàn)略建立科學(xué)的績效指標(biāo)體系。

　 　績效目標(biāo)包含有兩個層面的含義：第一，指標(biāo)體系；第二，工作流程。指標(biāo)體系是由關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)體系推導(dǎo)出來的，一個戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個或一個以上的 指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，是評價指標(biāo)實現(xiàn)與否的具體尺度，是公司對各部門、各崗位期待的理想效果；指標(biāo)值變化與提煉的內(nèi)在依據(jù)為工作流程，工作流程 是對指標(biāo)值的支撐。我們要通過流程的優(yōu)化組合（行為的改變）來改變與提升指標(biāo)體系中的指標(biāo)值，讓指標(biāo)體系中的指標(biāo)值與行為模塊（工作流程）更接近企業(yè)的期 望值。

　　戰(zhàn)略——戰(zhàn)略目標(biāo)——指標(biāo)——指標(biāo)值——行動計劃（工作流程）。從此思路中可以看出：戰(zhàn)略目標(biāo)反映了公司戰(zhàn)略的重點與驅(qū)動因 素，明確了公司努力的方向；指標(biāo)與指標(biāo)值則是對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；行動計劃是實現(xiàn)指標(biāo)與指標(biāo)值的重要保證，它將引 導(dǎo)全體員工在行為上與戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性。

    2、提升員工職業(yè)行為表現(xiàn)和實現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　通過績效考核過程，引導(dǎo)員工高度關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的行為。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為，改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展，最終達(dá)到提升員工職業(yè)行為表現(xiàn)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的雙贏局面。

    第三、實施績效管理的觀念和方法的全員培訓(xùn)以達(dá)成共識，從轉(zhuǎn)變員工的觀念與思想認(rèn)識作為切入點推行績效管理工作。

　 　在績效管理的實際推行過程中，會遇到許多問題與阻力。其中，最困惑的并不是績效考核管理技術(shù)的缺乏，而是來自管理干部和員工最基本的觀念和思想認(rèn)識的保 守與頑固。因此，企業(yè)首先轉(zhuǎn)變觀念，必須在實施績效管理之前對企業(yè)全體員工、特別是中高層管理干部進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，可以導(dǎo)入新的觀念和方法，如采用績效考 核不扣錢或績效考核是加錢等方法，讓企業(yè)全體員工達(dá)成共識——認(rèn)可和執(zhí)行績效管理的推行工作，真正讓員工積極主動的參與到績效管理中來。

    第四、幫助全體員工認(rèn)清績效管理的本質(zhì)。

　 　對于大多數(shù)企業(yè)來講，績效管理難遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多數(shù)失敗是客觀原因造成的，如沒有完善的職位和薪酬體系，企業(yè)管理職責(zé)不清等。但實 際上，失敗的最大原因是管理者對績效管理的本質(zhì)認(rèn)識不清。其實真正的績效管理是企業(yè)和組織體系中針對以人為本、以人的行為和人的行為成果及相關(guān)響應(yīng)作為管 理對象的、是一種體現(xiàn)秩序、公平、尊重與理性的組織行為； 真正的績效管理是人類行為和行為結(jié)果的科學(xué)管理。通過對行為和結(jié)果的管理來建立良性的思維模式和行為習(xí)慣，從而實現(xiàn)人類個體身份和靈性的提升。

    第五、成功實施績效管理系統(tǒng)的要素——夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺。

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T及員工個人；

　　2、全面預(yù)算管理體系；

　　3、內(nèi)部信息平臺的建立（數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計及反饋系統(tǒng)）；

　　4、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分及組織架構(gòu)的穩(wěn)定；

　　5、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范；

　　6、任職資格體系的支持；

　　7、與人力資源管理相配套的其它管理機(jī)制；

　　8、成熟的組織和有效的溝通機(jī)制。

    第六、企業(yè)必須同時關(guān)注企業(yè)、部門及員工三個層面的績效——防止績效失衡。

　　一個科學(xué)的績效管理體系應(yīng)確保三個層面的績效管理方向和步調(diào)是一致的，即員工的績效能驅(qū)動和支撐部門的績效，部門績效能支撐企業(yè)的績效。因此圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立三個層面的考核目標(biāo)體系，即企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和職位目標(biāo)。

　　1、企業(yè)的績效評估，包含財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面；

　　2、部門的績效評估分為基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和基礎(chǔ)指標(biāo)（CPI即指公司管理制度和部門職能）兩大塊，而且CPI基礎(chǔ)指標(biāo)的考核可以從公司與部門的管理短板入手。原則上，對KPI 一般采用正分考核法，對CPI采用負(fù)分考核法。

　　3、員工的績效評價主要從三方面來評估，⑴工作業(yè)績指標(biāo)（KPI指標(biāo)）為結(jié)果性指標(biāo)；⑵能力素質(zhì)指標(biāo)為牽引性指標(biāo)；⑶職業(yè)素養(yǎng)指標(biāo)為方向性的前提指標(biāo)。

    第七、構(gòu)建績效管理體系的兩大主要模塊。

    1、建立公司績效指標(biāo)體系（考什么的問題？）

    ①建立原則：分級管理原則

　 　分級管理是在組織層面保證績效指導(dǎo)與反饋的重要手段之一，它要求公司每一位上級應(yīng)當(dāng)對其直接下級（或單位）的績效進(jìn)行管理。總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，各中心 總監(jiān)對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各事業(yè)部總經(jīng)理對分管總監(jiān)負(fù)責(zé)，各部門經(jīng)理對分管總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門員工逐級對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，據(jù)此形成分級的績效管理模式。

　　公司層級指標(biāo)體系作為各總監(jiān)級以上（高層干部）的考核指標(biāo)。

　　部門層級指標(biāo)體系作為各部門經(jīng)理（中層干部）的考核指標(biāo)。

　　崗位層級指標(biāo)體系作為各基層員工的考核指標(biāo)。

    ②績效指標(biāo)庫的內(nèi)容

　　績效指標(biāo)庫包括KPI（成果管理）和 CPI（行為管理）兩部分。

　　基于戰(zhàn)略的KP是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　CPI為普通業(yè)績指標(biāo)，部門CPI主要是根據(jù)企業(yè)的管理制度和部門職責(zé)而建立的，確保企業(yè)制度和部門職能得到有效的實施和執(zhí)行，它是為提升企業(yè)或部門的管理“短板”服務(wù)的；崗位CPI主要是根據(jù)職位說明書建立的，確保崗位職責(zé)能得到有效執(zhí)行。

    ③建立績效指標(biāo)庫（KPI和CPI）的過程

　 　制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并對戰(zhàn)略進(jìn)行分解（讓戰(zhàn)略落地），最終形成公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、策略性目標(biāo)說明、利用因果關(guān)系圖和關(guān)鍵事件等方法對戰(zhàn)略 目標(biāo)進(jìn)行分解（根據(jù)工作流程中的輸入和輸出、部門職能以及職位說明書等將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解到每一個部門、每一個崗位或每一個專業(yè)），將分解的目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為可衡量的指標(biāo)。公司KPI和CPI指標(biāo)庫的建立。在績效指標(biāo)體系的建立過程中注意指標(biāo)的規(guī)劃與識別。即做好指標(biāo)的定義與性質(zhì)分析，指標(biāo)的優(yōu)先順序、權(quán)重 比例及考核周期。

    ④績效指標(biāo)庫的應(yīng)用與維護(hù)

　　將公司所有崗位的績效指標(biāo)匯總，最終形成公司績效指標(biāo)庫，績效指標(biāo)在一定的考核期內(nèi)具有相對的穩(wěn)定性，但在應(yīng)用的過程中隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整和績效水平的變化可以隨時對其進(jìn)行動態(tài)維護(hù)與相應(yīng)的調(diào)整。

    ⑤KPI指標(biāo)管理（對指標(biāo)給予準(zhǔn)確和清晰界定、必須關(guān)注指標(biāo)的規(guī)范性和可操作性）

　　各級管理干部在設(shè)計考核指標(biāo)的過程中按照規(guī)范的做法，每一項績效考核指標(biāo)至少要能清晰地回答以下九個問題：
第一，這個績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？
第二，這個績效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡述？
第三，設(shè)置這個績效考核指標(biāo)的直接目的何在？
第四，圍繞著這個績效考核指標(biāo)誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)？用怎樣的流程來收集？有哪些相關(guān)說明？
第五，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？
第六，計算數(shù)據(jù)的主要計算公式是什么？
第七，統(tǒng)計的周期是什么？
第八，什么單位或個人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？
第九，這個績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)？由以上可以看出，如果對KPI指標(biāo)定義不準(zhǔn)確或不清晰，很容易造成理解上的不一致，導(dǎo)致人們行動的偏差和評價的偏差。因此，我們對每一個考核指標(biāo)都必須有詳細(xì)說明：

    2、構(gòu)建績效管理體系（如何考的問題？）

　　構(gòu)建績效管理體系即編制績效管理手冊，績效管理手冊包含績效管理的理念、流程、制度、表格及其它績效管理工具?？冃Ч芾硎謨允钦麄€績效管理體系各項規(guī)則與流程的具體說明，是一個系統(tǒng)、全面的綱領(lǐng)性文件，是制度層面的保證。

    最后，愿績效管理變成一個持續(xù)提升企業(yè)績效、挖掘人的潛能、提升個體職業(yè)行為表現(xiàn)的有效而實用的方法。