某集團全面績(jì)效管理基本規則
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發(fā)布時(shí)間:2013/12/24 12:00

       建立組織績(jì)效監測系統,既是卓越績(jì)效管理系統建設的重點(diǎn),也是難點(diǎn)之一。作者在輔導某集團公司時(shí),嘗試在作者創(chuàng )立的APM模型指導下,將組織績(jì)效管 理(OPM)和員工績(jì)效管理(EPM)融為一體,是為全面績(jì)效管理(APM)。APM的關(guān)鍵點(diǎn)在于3K——關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jì)效項目和關(guān)鍵績(jì)效指標,以 及與3K相關(guān)的數據和信息的選擇、采集、分析、校準、評審、改進(jìn)機會(huì )識別(OFI)和OFI在組織內外的展開(kāi)。下文是APM的相關(guān)規則,希望獲得批評斧 正。

第1章 總則

  1.1目的和原則

  1.1.1全面績(jì)效管理(APM)是以集團經(jīng)營(yíng)戰略為導向,以戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標計劃為基礎,以關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)為核心,通過(guò)持續改進(jìn),不斷提升組織績(jì)效水平和能力的過(guò)程。

  1.1.2全面績(jì)效管理過(guò)程是不斷循環(huán)的過(guò)程,包括四個(gè)環(huán)節:

  依據集團目標和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討,確定績(jì)效指標和標準;

  依據對KPI的不斷統計進(jìn)行績(jì)效監測;

  依據考核期初確定的績(jì)效指標的達成狀況實(shí)施績(jì)效考評,在肯定成績(jì)的同時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討,分析考核期內存在的問(wèn)題,從自身去尋找問(wèn)題根源,確定改進(jìn)方向,并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標和計劃之中;

  將考評結果與回報(獎懲)掛鉤。

  1.1.3全面績(jì)效管理包括組織績(jì)效管理(OPM)和員工績(jì)效管理(EPM),二者之間相互影響相互促進(jìn)。

  1.2 績(jì)效管理體制

  1.2.1XX集團的績(jì)效管理采取集團、專(zhuān)業(yè)集團和成員集團三級管理體制,以集團戰略目標為導向,每一級管理主體均完成相應的績(jì)效管理循環(huán)。

  1.2.2管理組織與職責

  集團執行委員會(huì )負責制定集團績(jì)效管理政策,審定績(jì)效管理制度和方案,并統一領(lǐng)導貫徹實(shí)施。集團經(jīng)營(yíng)管理中心牽頭擬定或修訂集團績(jì)效管理制度、方案,并組織實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì )同財金中心負責建立與維護APM監測體系,并分析、報告與反饋績(jì)效監測的結果。

  專(zhuān)業(yè)集團經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )負責在集團政策及制度基礎上組織制定、審定本專(zhuān)業(yè)集團全面績(jì)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細則并領(lǐng)導實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)負責擬定本專(zhuān)業(yè)集團績(jì)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細則,并開(kāi)展績(jì)效管理的事務(wù)性工作。

  各專(zhuān)業(yè)集團的全面績(jì)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細則須上報集團管理中心,經(jīng)集團領(lǐng)導批準后實(shí)施。

  各成員集團可根據集團政策及制度以及專(zhuān)業(yè)集團的績(jì)效管理實(shí)施辦法和細則制訂內部實(shí)施方案,經(jīng)總經(jīng)理審定后實(shí)施。

  集團策委會(huì )負責集團及各專(zhuān)業(yè)集團戰略目標、成功關(guān)鍵因素(CSF)及年度經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略及經(jīng)營(yíng)計劃審定。

  集團督委會(huì )參與績(jì)效監測的各項活動(dòng),對績(jì)效管理過(guò)程中出現的重大問(wèn)題獨立提出意見(jiàn)和建議。

  各級管理者都是各自職責范圍內績(jì)效管理的責任人。

  1.3適用范圍

  本規則適用于XX集團各級組織和所有員工。

第2章 績(jì)效管理環(huán)境

  2.1戰略規劃與CSF

  2.1.1戰略規劃是全面績(jì)效管理的基點(diǎn)和根本依據。通過(guò)戰略規劃,確定集團總體、專(zhuān)業(yè)集團和成員集團實(shí)現戰略目標的成功關(guān)鍵因素(指最能有效影響集團價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵驅動(dòng)因素,簡(jiǎn)寫(xiě)為CSF),形成三個(gè)層次的CSF體系并明確策略重點(diǎn)。

  2.1.2戰略規劃的制訂詳見(jiàn)《XX集團戰略管理制度》(待制訂);CSF的制訂詳見(jiàn)《XX集團CSF體系指南》。

  2.2經(jīng)營(yíng)目標與計劃

  2.2.1經(jīng)營(yíng)目標與計劃是實(shí)施全面績(jì)效管理的基礎和直接依據。經(jīng)營(yíng)目標與計劃的準確性直接影響績(jì)效標準的先進(jìn)可行性和績(jì)效考評的客觀(guān)公平性。

  2.2.2經(jīng)營(yíng)計劃的制訂詳見(jiàn)《XX集團目標管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。

第3章 績(jì)效指標的確定

  3.1績(jì)效指標定義

  3.1.1績(jì)效指標是績(jì)效目標的載體,是績(jì)效監測、績(jì)效考評、經(jīng)營(yíng)檢討、績(jì)效改進(jìn)的主要內容。

  3.1.2 XX集團各級公司和部門(mén)的績(jì)效指標包括關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)和管理要項;員工的績(jì)效指標包括關(guān)鍵績(jì)效指標和行為指標。KPI又分為常規KPI和改進(jìn)KPI.

  3.1.3關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)。關(guān)鍵績(jì)效指標是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點(diǎn)的狀態(tài)或達成結果的指標。常規KPI來(lái)自于對XX總體戰略目標的 分解,是反映達成集團戰略目標的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。改進(jìn)KPI是針對改善集團經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標,是考核周期內必須改進(jìn)的, 是對常規KPI指標的補充。

  3.1.4管理要項。管理要項是針對目前無(wú)法用KPI指標表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動(dòng)設置的指標,是對關(guān)鍵績(jì)效指標的補充。

  3.1.5行為指標。行為指標由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成。

  3.2績(jì)效指標確定原則

  3.2.1確定目標責任書(shū)時(shí),不得出現重復列項。在同一級組織中,同類(lèi)指標之間存在直接因果關(guān)系時(shí),只取上一層的指標。

  3.2.4績(jì)效指標的內容、衡量方法和評價(jià)方法必須客觀(guān)明確。

  3.3績(jì)效指標確定的一般程序

  3.3.1集團常規KPI的確定

  綜合考慮集團總體戰略目標,通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析,自上而下,逐層分解,利用集團建立的CSF體系確定集團、各專(zhuān)業(yè)集團、各成員集團的策略重點(diǎn)并選取相應的常規KPI.

  集團的常規KPI指標由上一級績(jì)效管理部門(mén)提出,經(jīng)雙方溝通確定,一般為3—7個(gè)。

  3.3.2集團改進(jìn)KPI的確定

  集團經(jīng)營(yíng)班子在上級績(jì)效管理部門(mén)的指導下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討,找出自身經(jīng)營(yíng)管理中的主要問(wèn)題和“短板”,提出對應的改進(jìn)措施。上級績(jì)效管理部門(mén)在經(jīng)驗檢討的基礎上,與集團確定下一考核期的改進(jìn)計劃,并提出相對應的KPI作為改進(jìn)KPI,經(jīng)雙方溝通之后確定,一般不超過(guò)5個(gè)。

  3.3.3部門(mén)KPI的確定

  部門(mén)的KPI指標由集團經(jīng)營(yíng)班子根據集團目標和計劃,結合部門(mén)職責和部門(mén)經(jīng)營(yíng)檢討結果,經(jīng)雙方溝通之后確定。

  部門(mén)主管在集團經(jīng)營(yíng)班子的指導下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討,找出自身經(jīng)營(yíng)管理中的主要問(wèn)題和“短板”,提出對應的改進(jìn)措施。集團經(jīng)營(yíng)班子在部門(mén)經(jīng)營(yíng)檢討的基礎上,與部門(mén)確定下一考核期的改進(jìn)計劃,并提出相對應的KPI作為改進(jìn)KPI,經(jīng)雙方溝通之后確定,一般不超過(guò)5個(gè)。

  3.3.4 KPI指標值設置

  關(guān)鍵績(jì)效指標設目標值和挑戰值。目標值是在現有的環(huán)境條件下,集團和部門(mén)依據戰略目標分解確定的績(jì)效目標;而挑戰值是指通過(guò)捕捉新的市場(chǎng)機會(huì )、充分挖掘內部潛力和經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新,力爭達到的績(jì)效結果或表現。

  常規KPI的目標值經(jīng)雙方充分溝通確定后,由上一級績(jì)效管理部門(mén)直接下達,常規KPI中收入和利潤的挑戰值由各級集團和部門(mén)自行確定,上一級績(jì)效管理部門(mén)追加的指標值也作為挑戰值。

  挑戰值的有效截止期為第二季度末。

  3.3.4管理要項的確定

  集團和部門(mén)的管理要項確定方法同對應的KPI的確定。

  管理要項應該具體描述達成的時(shí)間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。集團管理要項一般不要超過(guò)5個(gè),部門(mén)管理要項一般不要超過(guò)7個(gè)。

  3.3.5員工績(jì)效指標的確定

  集團一把手及部門(mén)一把手的績(jì)效指標與其負責的集團或部門(mén)的績(jì)效指標一致。

  實(shí)際承擔集團或部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理職責的非一把手任職者,其績(jì)效指標與所負責的集團或部門(mén)的績(jì)效指標一致。

  集團經(jīng)營(yíng)班子其它人員,由集團一把手根據其重點(diǎn)分管工作和職權,從集團的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標,與其充分溝通后確定。

  非管理類(lèi)員工的KPI依據部門(mén)承擔的KPI及員工所任職崗位的職責,由直接主管與其充分溝通后確定。

  員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見(jiàn)《XX集團KPI指標與行為標準對應表》。行為指標應該具體描述達成的時(shí)間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準,一般不超過(guò)6個(gè)。

  3.4指標權重設置

  3.4.1確定權重的依據和原則

  一般而言,常規KPI指標權重大于改進(jìn)KPI指標、管理要項。

  與集團最終經(jīng)營(yíng)成果關(guān)系越密切,指標權重越高。

  反映集團經(jīng)營(yíng)管理總體部署的指標權重較高。

  反映公司戰略性的KPI指標、管理要項和行為指標權重高。

  被考評者可控程度大的指標權重高。

  綜合性強的指標權重高。

  一般每一項指標的權重不小于5%.

  3.4.2 專(zhuān)業(yè)集團和成員集團KPI指標的權重為70-80%,管理要項的權重為20-30%.

  3.4.3各級職能部門(mén)KPI和管理要項的權重由各集團根據部門(mén)特點(diǎn)自行確定。

  3.4.4非管理類(lèi)員工KPI指標和行為指標的權重由其直接主管依據下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問(wèn)題加以確定。

  3.5績(jì)效管理內容的綜合表現形式

  3.5.1組織績(jì)效管理內容的綜合表現形式為目標責任書(shū)和績(jì)效考核表。

  3.5.2員工績(jì)效管理內容的綜合表現形式為管理者述職表和員工績(jì)效考評表。

第4章 績(jì)效監測與反饋

  4.1績(jì)效監測的目的

  績(jì)效監測是績(jì)效管理的關(guān)鍵環(huán)節,以XX集團的統計系統有基礎,通過(guò)績(jì)效監測可定期了解組織運營(yíng)狀態(tài)與員工工作狀況,及時(shí)發(fā)現運營(yíng)中的問(wèn)題和偏差,并采取適當的對策與措施,使組織和個(gè)人的績(jì)效不斷改進(jìn)。

  4.2績(jì)效監測系統

  績(jì)效監測的主要內容參見(jiàn)《XX集團績(jì)效監測體系》。

第5章 績(jì)效評價(jià)

  5.1組織的績(jì)效考評

  5.1.1考評分類(lèi)。組織的經(jīng)營(yíng)績(jì)效考評分為集團考評和部門(mén)考評兩類(lèi)。

  5.1.2考評組織

  集團公司總裁領(lǐng)導集團的組織考評工作。經(jīng)營(yíng)管理中心是集團組織考評的歸口管理部門(mén),負責四大中心、專(zhuān)業(yè)集團的考評實(shí)施和考評結果的匯總、應用。

  各專(zhuān)業(yè)集團總經(jīng)理領(lǐng)導本集團組織考評工作。專(zhuān)業(yè)集團經(jīng)營(yíng)管理部是專(zhuān)業(yè)集團組織考評的歸口管理部門(mén),負責組織實(shí)施對專(zhuān)業(yè)集團各部門(mén)、各成員集團的考評和考評結果的匯總、應用。

  各成員集團總經(jīng)理領(lǐng)導本集團的內部考評工作,由行政辦公部門(mén)或者計劃統計部門(mén)中的一個(gè)部門(mén)負責集團部門(mén)考評的實(shí)施和考評結果的匯總。

  集團董事局主席擁有對集團、專(zhuān)業(yè)集團及成員集團考評結果的最終裁決權。

  5.1.3考評內容、標準及考評依據

  各級集團和部門(mén)考評的內容以年初簽訂的目標責任書(shū)為準。

  績(jì)效監測體系定期生成的數據和監測結果報告是考評的依據。

  管理要項以上級績(jì)效管理部門(mén)或者直接主管制定的評價(jià)標準為考評依據。

  5.1.4考評周期和考評方式

  各級集團和部門(mén)均進(jìn)行年度綜合述職考評。

  專(zhuān)業(yè)集團實(shí)行季度自我考評,集團主管部門(mén)對其進(jìn)行季度考評監測。

  成員集團實(shí)行月度自我考評,專(zhuān)業(yè)集團主管部門(mén)對其進(jìn)行月度考評監測、季度考評。

  集團、專(zhuān)業(yè)集團和成員集團內各部門(mén)實(shí)行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價(jià)結合的方式。

  月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統計數據上報后的一周內完成,年度考評在年度財務(wù)、統計數據形成后的二周內完成。

  5.1.5述職評價(jià)小組

  集團總部和各專(zhuān)業(yè)集團成立述職評價(jià)小組

  述職評價(jià)小組的成員分為正式成員和列席人員,正式成員有評價(jià)打分權,列席人員只有評議質(zhì)詢(xún)權。若小組成員是被考評單位的成員時(shí),應回避。

  集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會(huì )計師是集團述職評價(jià)小組的正式成員;專(zhuān)業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專(zhuān)業(yè)集團述職評價(jià)小組的正式成員。原則上,專(zhuān)業(yè)委員會(huì )、集團和專(zhuān)業(yè)集團職能部門(mén)的人員為列席人員。

  述職評價(jià)小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員,被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門(mén)主管和上級績(jì)效管理部門(mén)主管,人數在4-6名。列席人員不限。

  集團述職評價(jià)小組負責對專(zhuān)業(yè)集團和集團四大中心進(jìn)行述職評價(jià)。專(zhuān)業(yè)集團述職評價(jià)小組負責對成員集團和專(zhuān)業(yè)集團各部門(mén)進(jìn)行述職評價(jià)。成員集團各部門(mén)向成員集團總經(jīng)理和直接主管進(jìn)行述職報告。

  集團述職評價(jià)小組成員可以列席專(zhuān)業(yè)集團和成員集團的述職評價(jià)會(huì )議。

  5.1.7述職考評程序

  每年年末,被考評單位(專(zhuān)業(yè)集團、成員集團或各級部門(mén))需在經(jīng)營(yíng)分析和經(jīng)營(yíng)檢討的基礎上,提出下一年度本集團、本系統、本部門(mén)的策略重點(diǎn)、策略執行方式、KPI指標(關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標)、管理要項指標、指標值(或指標達成狀況描述)和指標權重。

  被考評單位同上級績(jì)效管理部門(mén)溝通,就以上內容進(jìn)行討論、評議和審定。達成共識后,由被考評單位將確認的內容分別填入《XXXX目標責任書(shū)》和對應的《管理者述職考評表》中。

  考評期末,被考評單位將績(jì)效目標完成情況記入《目標責任書(shū)》和相應的《管理者述職考評表》中。

  考評期末,考評者(述職評價(jià)小組或成員集團總經(jīng)理)聽(tīng)取被考評單位及個(gè)人的述職,并根據目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價(jià)、確定等級。

  考評期內,因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時(shí),可以申請對原訂的績(jì)效目標進(jìn)行階段性調整。

  5.1.8考評得分和等級確定

  各級組織的考評得分是《目標責任書(shū)》各項指標考核評分的加權之和。

  指標項目的評分依據《目標責任書(shū)》中制定的具體評分細則及相關(guān)制度規定進(jìn)行。

  組織排序。同級公司按照綜合得分在所在的得分區間確定等級,等級確定方法,如下表:

 

等級 A B C D
分數區間 110分以上 95—110 80—95 80分以下

  同級部門(mén)根據其綜合得分在同一級組中進(jìn)行排序,并按照強制比例劃分考評等級。

  上級組織考評結果對下級組織的影響。專(zhuān)業(yè)集團的考評等級決定專(zhuān)業(yè)集團下屬部門(mén)的考評等級比例分布;成員集團的考評等級決定成員集團下屬部門(mén)的考評等級比例分布。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營(yíng)管理中心提出方案,報集團執委會(huì )審議決定。

  部門(mén)績(jì)效考評結果與部門(mén)員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下:

 

  部門(mén)考評結果

公司考評結果

A B C D
A 25% 30% 30% 15%
B 20%  25% 35% 20%
C 15% 20% 40% 25%
D 10% 15% 40% 35%

  5.2員工績(jì)效考評

  5.2.1員工分類(lèi)

  依據考評特征的不同,把公司員工劃分為管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)(業(yè)務(wù)類(lèi))、操作類(lèi)三大類(lèi),分別采取不同的考評方式:

 

類(lèi)型 適用范圍 考評方式 考評責任者 考評周期
管理類(lèi) 集團和專(zhuān)業(yè)集團職類(lèi)職種分類(lèi)中管理類(lèi)職位任職者 KPI、管理要項、行為能力改進(jìn)與工作創(chuàng )新。
述職評價(jià)和兩級考評
上級述職評價(jià)小組
成員集團總經(jīng)理(成員集團部門(mén))
年度(集團領(lǐng)導)
季度/年度(部門(mén)負責人)
專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi) 專(zhuān)業(yè)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位任職者 KPI和行為指標考評,
兩級考評
直接主管 月度
作業(yè)類(lèi) 技工、操作工
(包括班組長(cháng)、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)
工作任務(wù)完成和行為指標考評,
兩級考評
直接主管 月度

  5.2.2管理人員的考評

  一把手績(jì)效關(guān)聯(lián)制。各級集團總經(jīng)理和部門(mén)負責人(包括實(shí)際承擔集團或部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理職責的非一把手任職者)承擔所負責集團或部門(mén)的績(jì)效責任;其所負責集團或部門(mén)的績(jì)效考評結果,占其個(gè)人考評結果的80%;個(gè)人的創(chuàng )新和行為改進(jìn)占其考評結果的20%.

  集團一把手每年中期述職著(zhù)重考察集團一把手的個(gè)人能力、素質(zhì),年終考評分值由該集團1月至11月的績(jì)效完成情況進(jìn)行評價(jià),季度考評成績(jì)僅作參 考。部門(mén)一把手的年終述職占60%的權重,月度或季度考評占40%的權重。集團或部門(mén)中若存在非一把手的管理者,他們亦向相應級別述職小組進(jìn)行述職,年終 考評與日??荚u的權重確定參照與其職位相近的一把手。

  各種兼職管理人員的績(jì)效考評得分,由其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結果加權匯總得出。如是一把手則由其負責的各單位考評分加權匯總得出。

  管理類(lèi)員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。

  5.2.3非管理類(lèi)員工的考評方式和考評責任者

  非管理類(lèi)員工原則上實(shí)行兩級考評:?jiǎn)T工的直接主管為一級考評者,對考評結果的公正、客觀(guān)性負責;直接主管的上一級主管為二級考評者,對考評結果負有監督、指導責任,保證一級考評者之間考評結果的一致性。

  二級考評者對考評結果有異議,可責成一次考評者重新考評,或者進(jìn)行修改;若修改,應向一級考評者反饋。

  非管理類(lèi)員工進(jìn)行月度考評,考評時(shí)間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績(jì)的均值。

  5.2.4考評過(guò)程和溝通

  1)員工每月月底必須回顧與總結本月工作計劃完成情況,認真填寫(xiě)《員工月記表》,上交直接主管。

  2)一次考評者根據被考評者績(jì)效指標的完成情況,對被考評者績(jì)效結果進(jìn)行衡量與評價(jià),在《員工績(jì)效考評表》中填寫(xiě)評語(yǔ)與建議,并對員工的績(jì)效打分。

  3)雙方經(jīng)充分溝通達成對考評成績(jì)、問(wèn)題與改進(jìn)方法等的共識。在此基礎上,確認下期績(jì)效目標。

  4)最后,由被考評者和考評者共同確認考評結果。被考評者如對考評結果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時(shí),可按本規則規定提出考評申訴。

  5.2.5考評得分與考評等級評定

  1)無(wú)論年度或月度考核,一級考核者只評分但先不評級,考評等級待排序后按強制比例要求確定。

  2)員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權之和。

  3)考評等級比例的控制:?jiǎn)T工的月度考評遵循下列比例強制分布:

 

員工考評結果
部門(mén)考評結果

A B C D E
A 25% 30% 30% 15% ——
B 20% 25% 35% 15% 5%
C 15% 20% 40% 20% 5%
D 10%  15% 40% 25% 10%

  備注:原則上比例分布的控制以“部門(mén)”為單位:“部門(mén)”內起評人數為10人,若低于10人,參加“部門(mén)”上一級單位的比例分布,掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

  4)考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列,然后依據上述規定的員工等級分配比例劃分,確定每個(gè)人的考評等級。

  5.2.6年度考評

  1)部門(mén)績(jì)效考評結果與部門(mén)員工的考評等級比例掛鉤,具體掛鉤關(guān)系由集團執委會(huì )每年根據各專(zhuān)業(yè)集團的不同情況設定。

  2)集團經(jīng)營(yíng)管理中心會(huì )同人力資本中心在年度述職評價(jià)結束后2個(gè)工作日內,匯總統計考評結果并提交集團執行委員會(huì ),執行委員會(huì )召開(kāi)會(huì )議確定各集團業(yè)績(jì)與集團總部各部門(mén)業(yè)績(jì)的掛鉤比例。

  3)部門(mén)績(jì)效考評結果與部門(mén)員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下:

 

員工考評結果
部門(mén)考評結果

A B C D E
A 25% 30% 30% 15% ——
B 20% 25% 35% 15% 5%
C 15% 20% 40% 20% 5%
D 10%  15% 40% 25% 10%

  備注:原則上比例分布的控制以“部門(mén)”為單位:“部門(mén)”內起評人數為10人,若低于10人,參加“部門(mén)”上一級單位的比例分布,掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

  4)員工年度考評等級評定 依據部門(mén)的年度業(yè)績(jì)考評結果確定該部門(mén)所屬員工的等級分配比例。先將部門(mén)人員年度得分按從高到低的順序排列,再按等級比例分割,確定每個(gè)人的考評等級。

  5)各專(zhuān)業(yè)集團、各系統、各部門(mén)在每年1月25日前完成上一年度內部員工的年度考評等級計算評定工作,并于25日前匯總上報集團人力資本中心。

  5.3考評結果的應用

  5.3.1集團的經(jīng)營(yíng)結果與薪酬總額掛鉤,具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規定。

  5.3.2員工當期考評結果直接與員工個(gè)人當期的浮動(dòng)工資掛鉤。年終考評結果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平,具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規定。

  5.3.3年終考評結果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓和調配的依據之一。

  5.3.4連續兩年的績(jì)效考評積分應用于任職資格調整,具體辦法由任職資格制度規定。

第6章 結果歸檔與申訴

  6. 1 考評結果存檔

  6.1.1集團經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導層和集團四大中心負責人的述職考評結果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔,永久保存。

  6.1.2專(zhuān)業(yè)集團和成員集團各部門(mén)主任的月度考評結果,于考評下一月10日前由其人力資源部門(mén)匯總至考評者的直接上級處審核后存檔;年度述職考評結果于下一年的1月25日前由專(zhuān)業(yè)集團人力資源部匯總建檔;保存期兩年。

  6.1.3一般員工的考評結果由所屬集團人力資源部門(mén)匯總保存,保存期限為一年。

  6.1.4存檔期屆滿(mǎn)時(shí),由各保存單位負責銷(xiāo)毀。

  6.1.5如需查閱其他部門(mén)人員的考評檔案,須向主管檔案的人力資源部門(mén)提出書(shū)面申請,同意后方能查閱。

  6.2考評申訴

  6.2.1考評單位向被考評單位反饋考評結果。如果被考評單位不同意考評結果,應先行溝通,也可按本規則中有關(guān)規定逐級申述。

  6.2.2被考評者如對考評結果存有異議,應首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí),有權向二次考評者申述;如果被考評者對二次考評者的考評結果仍有異議,可以向人力資源部門(mén)提出申訴。

  6.2.3人力資源部門(mén)接到被考評者的申訴后,通過(guò)調查和協(xié)調,在十日內,向申訴者答復處理結果。

  6.2.4員工如對處理結果仍不滿(mǎn)意,可按集團投訴管理制度的有關(guān)規定,向集團督察機構進(jìn)行投訴。督察機構應及時(shí)進(jìn)行調查,并按投訴管理制度有關(guān)規定處理。

第7章 附則

  7.1 解釋權。本規則的解釋說(shuō)明權屬XX集團經(jīng)營(yíng)管理中心和人力資本中心。

  7.2 實(shí)施細則。各專(zhuān)業(yè)集團可在不違背本規則的前提下制定相關(guān)實(shí)施細則,報集團經(jīng)營(yíng)管理中心和人本中心備案。

  7.3 修改、廢除權。本規則的最終決定、修改和廢除權屬XX集團執行委員會(huì )。

  7.4 實(shí)施時(shí)間。本規則的實(shí)施時(shí)間為     年 月 日。