一、項目背景

某公司是一家依托華中地區(qū)某著名大學的港口設備專業(yè)為技術(shù)背景，以制造港口起重自動化設備為主的集研發(fā)、制造、銷售為一體的民營企業(yè)，該公司現(xiàn)有員工500余人。近年來，該公司在經(jīng)營中遇到不少困難和問題：

（1）公司銷售額每年逐步上升，但利潤率卻逐年下降。我國從1982年開始開放港口行業(yè)，由于港口起重電氣設備的使用周期為20年左右，在開放伊始建立起來的港口起重設備均進入了更新?lián)Q代的高潮時期，使得市場對港口起重設備的需求與日俱增。但是由于市場競爭越來越激烈，使得產(chǎn)品的利潤空間越來越小。

（2）公司對生產(chǎn)員工的工資采取了固定工資制。隨著公司產(chǎn)品產(chǎn)量的加大，各個工序員工的勞動強度區(qū)別越來越顯著，但現(xiàn)有的固定工資制卻不能反映車間員工勞動強度的區(qū)別。因此生產(chǎn)部門怨聲四起，并造成的部分員工對生產(chǎn)中的設備、質(zhì)量問題漠不關心，嚴重影響了生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量。

（3）公司在2004年上半年以遠高于行業(yè)平均工資的薪酬吸收了大批技術(shù)及銷售人員。這些員工上崗后，老員工認為新員工不該拿如此高的工資，新員工認為自己受過高等教育，專業(yè)技術(shù)方面要高過老員工，拿高工資理所當然。因此薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，公司內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加，影響了公司的發(fā)展。

　　項目組在咨詢前期對該公司員工所做的薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工認為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不滿意（82.4％）；超過三分之二的員工認為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強弱和努力程度（42.1％）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞（94.1％）。由此看出員工對公司的工資制度有很大的意見，薪酬的激勵作用沒有體現(xiàn)出來。

　二、問題診斷

　　在研究了該公司的《工資分配制度》及2003年和2004年上半年的工資報表等相關文件之后，結(jié)合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，我們了解到公司現(xiàn)有的薪酬制度為：銷售人員采取固定工資和提成制相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文的制度可遵循，全憑管理層的一句話而定。該薪酬制度存在著極大的問題：

1、 工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的固定工資水平，很少會因員工個人技能的增長和能力的提高而進行調(diào)整。這樣無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導致員工缺乏主動性和創(chuàng)造性，易形成不思進取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。

2、 工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這就形成了員工干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，表現(xiàn)出業(yè)績優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)糟糕、業(yè)績不好的員工在薪酬上的差別不大，無法激勵員工創(chuàng)造出良好的業(yè)績，造成了員工缺乏工作動力和壓力。另外，固定工資和加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工磨洋工的心理。一些員工為了得到加班工資而故意拖延日常的工作進度，人為地制造加班機會，這樣不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，極大損失了公司聲譽。

　　 3、 工資與公司整體績效關聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，也難以樹立對下屬員工的指導和培養(yǎng)意識。這樣的工資制度不能起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵人才發(fā)揮才能的作用。

　　 4、 銷售人員的工資不能激勵其團隊成員之間的相互合作。由于該公司產(chǎn)品的特殊性，需要整個銷售部門員工聯(lián)合互助，才能接洽更多的訂單。但是，公司對銷售人員不合理的傭金提成制度，卻極大地削弱了其團隊營銷的主動性，造成了部門員工信息資源不共享，溝通不充分，一味強調(diào)個人貢獻而錯失了許多客戶和項目達成的機會。

三、激勵導向的寬帶薪酬體系方案的設計

　　 1、 進行工作分析，對崗位進行分層分類，并實施崗位評價

　　工作分析和崗位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了確定完成各項工作所需的技能和能力。崗位評價是為了確保薪酬系統(tǒng)達成公平性。我們設計的薪酬體系方案的基礎是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位技能工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，我們以評價結(jié)果作為分配依據(jù)，把所有崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務類和工勤類等六類。

　　 2、 激勵導向的寬帶薪酬體系設計

　　根據(jù)薪酬設計原則，我們設計的新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資等四個部分。崗位技能工資是薪酬體系的基礎，它體系了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能及能力等方面）?？冃ЧべY是為了激勵員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績而設計的。它包括季度績效工資和年度績效工資。季度績效工資是對公司員工在一個季度內(nèi)取得的明顯業(yè)績的一種激勵，年度績效工資是在公司整體經(jīng)營效益的基礎上對員工的一種激勵。

　　為了體現(xiàn)薪酬方案的激勵導向，我們在進行設計時既要顧及員工的基本利益，也要引導、激勵員工創(chuàng)造更多的價值，既要達到崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮各個崗位的特性。比如說，高層管理人員注重的是公司整體的組織建設與管理，為了激勵他們用長遠眼光進行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強調(diào)季度績效考評。從而整個公司的薪酬體系包含三種薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、銷售人員薪酬體系和高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制。通過綜合考慮，該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如下表所示：

　?。?）崗位技能工資的確定

　　崗位技能工資采取寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策。按前文所示，我們將該公司的所有崗位分成了核心層A、中間骨干層B和基層C三個層次及管理類、技術(shù)類、專業(yè)類、銷售類、行政事務類和工勤類六大類，同時，將全公司的200多個崗位按照崗位重要性劃分為10個等級（見下表）。

　　以管理層為例，由于有高層管理人員、中層管理人員及基層管理人員之分，各層管理人員的管轄范圍和責任大小不同，所以體現(xiàn)在職等從4～10等不等。如公司總經(jīng)理由于要對整個公司經(jīng)營戰(zhàn)略做出決策，為整個公司負責，其職等為第10等，而生產(chǎn)車間班組長只需對所轄的班組成員進行管理，其職等可以在第4等。

　　鑒于各個員工業(yè)務技能差異，為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，我們將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的50%一直到高層的100%）。根據(jù)崗位評價情況和薪酬的市場調(diào)查，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等各級工資數(shù)額：

　　崗位技能工資入等入級的原則是：根據(jù)崗位評價入等，根據(jù)能力評價入級。

　?。?）績效工資的確定

　　我們設計的績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，由于篇幅關系，這里只講解非銷售人員的績效工資核算方法。

　　非銷售人員的季度績效工資基數(shù)等于其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，我們設計一個公司績效系數(shù)JI，它是公司的績效考評委員會根據(jù)公司季度經(jīng)營、管理目標的完成程度及公司各個部門及員工的具體表現(xiàn)確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2（0.8、0.9、1.0、1.1、1.2）分別表示沒有實現(xiàn)公司整體季度目標、基本實現(xiàn)公司整體季度目標、實現(xiàn)公司整體季度目標、實現(xiàn)并有所超出公司整體季度目標和實現(xiàn)并超出公司整體季度目標很多。員工的績效工資還應與其自身的績效掛鉤，我們用員工季度績效綜合考評得分系數(shù)JK（員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業(yè)評價等兩個維度綜合構(gòu)成，其中部門團隊績效考核由部門任務績效即KPI指標考核和周邊績效考核即部門團隊互評構(gòu)成）來體現(xiàn)，JK隨員工自身表現(xiàn)而變動，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績效工資額為JB×JI×JK。

　　非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)NB。公司年度績效工資系數(shù)為NI（0.8～1.2），員工年度績效工資系數(shù)為NK（0.4～1.4），則非銷售人員年度績效工資額為NB×NI×NK。

　?。?）員工月度工資的發(fā)放

　　考慮到工資發(fā)放的平穩(wěn)性，我們在薪酬體系設計時規(guī)定員工的季度績效工資額按季度進行確認，按月進行發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資月均值。年度績效工資按年度進行確認，發(fā)放時間為次年2月。那么，員工每月（每年2月除外）實發(fā)工資為：

　　員工每月實發(fā)工資＝崗位技能工資＋上季度績效工資/3＋附加工資-工資扣除額

　四、項目效果

　　該公司使用我們設計的激勵導向的寬帶薪酬體系接近半年時間，這期間取得了很好的成效。一方面各類員工的工作積極性普遍增強，工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高；另一方面，核心人員穩(wěn)定性加強，中層管理人員、銷售和技術(shù)骨干的離職率降低，部門內(nèi)部的合作意識增強；同時由于引入了目標績效管理，各個部門的業(yè)績明顯得到改善。

五、案例點評

　　通過案例我們可見，激勵導向的薪酬體系具有這樣幾個特征：1、打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念（用“層”代替“等”），減少了工作之間的等級差異，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的組織文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。2、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，激勵其樹立自我學習、自我提高的意識，這樣員工不會為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意不斷的提高和改進自身的能力就可以獲得相應的報酬。3、有利于增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。激勵導向的寬帶薪酬體系中，上級對下級的薪酬有更大的決定權(quán)，這樣會增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。

　　激勵導向的寬帶薪酬體系中，績效工資是激勵員工業(yè)績成長的主要項目，因此，薪酬體系運用的成功與否很大程度上與績效考核體系相關。透明公平的績效考評是寬帶薪酬的靈魂。在寬帶薪酬體系中，員工薪酬在其所處范圍之內(nèi)隨工作績效值的大小而浮動變化，這就使得績效考評體系倍受員工的關注。寬帶薪酬強調(diào)績效考評的公平性和透明化，讓員工知道每一個評分細則，這樣，不僅有助于完善公平監(jiān)督機制，提高員工積極性，還有助于員工通過評分標準來了解自己發(fā)展的方向，從而隨時調(diào)整個人預期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致，使員工個人發(fā)展與企業(yè)整體發(fā)展自然地聯(lián)系在一起，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

作者： 曾慶學 　胡麗紅