本文介紹了醫(yī)院在運用平衡計分卡改進科室績效考核中的一些做法和體會：（1）醫(yī)院要做好理論準備；（2）做好指標體系的選擇；（3）確立指標權(quán)重；（4）制作科室的平衡計分卡；（5）在醫(yī)院績效考核中實施平衡計分卡。本文還談了一些在運用平衡計分卡改進科室績效考核中的體會。

【關(guān)鍵詞】  平衡計分卡；績效考核

    隨著連續(xù)3年的醫(yī)院管理年活動在全國各地如火如荼地展開，很多醫(yī)院借著 股東風紛紛引入了各種科學管理理念、模式、工具等，以提升醫(yī)院管理水平。平衡計分卡（balanced score card,BSC）就是近幾年來醫(yī)院管理中的一 熱點，很多文章［1~12］闡述了它的定義、歷史、特征、意義、應(yīng)用等。我院也試著引進平衡計分卡來改進科室績效考核，現(xiàn)總結(jié)我院在運用平衡計分卡理念改進科室績效考核中的一些做法和體會。

    1  理論準備

    上海市兒童醫(yī)院與復(fù)旦大學合作舉辦了為期一年的醫(yī)院中層干部管理高級研修班，全面提高干部的管理理論水平，課程中包含有介紹平衡計分卡的有關(guān)內(nèi)容。2007年是連續(xù)3年的醫(yī)院管理年活動的第三年，因此在理論基礎(chǔ)和社會大背景下推進此項工作就顯得比較容易。

    2  指標體系的選擇

    2.1  設(shè)立指標庫  此次指標庫的設(shè)立共有5個來源：（1）采用文獻資料法收集指標；（2）參照連續(xù)3年醫(yī)院管理年活動的要求，以及《關(guān)于印發(fā)〈2007年“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動方案〉的通知》［衛(wèi)醫(yī)發(fā)（2007）84號］文件中要求醫(yī)院總結(jié)的數(shù)據(jù)；（3）結(jié)合上海市衛(wèi)生主管部門的有關(guān)要求；（4）醫(yī)院沿用的一些考核指標；（5）醫(yī)院此次自設(shè)的新指標。通過這五個方面我們設(shè)立了醫(yī)院的考核指標庫。

    2.2  指標選擇  首先，根據(jù)平衡計分卡理念確立“財務(wù)、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展、客戶”四個考核角度；其次，根據(jù)上級主管部門要求，并結(jié)合歷年考核指標、醫(yī)院的“十一五”規(guī)劃和年度計劃，采用Delphi法擬定初選指標；然后采用專家咨詢法，征詢院內(nèi)外的專家，最后確立指標。

    2.3  修正指標  在完成全院科室的考核體系后，針對一些科室的特殊情況，對某些不完全符合科室特點的主指標進行修正，制定若干修正指標，以取得 客觀的結(jié)果。

    2.4  指標的說明和評分標準  詳細說明每個考核指標的含義和數(shù)據(jù)的收集方法，制定具體的、量化的、可操作的評分標準。

    3  指標權(quán)重的確立

    選擇院內(nèi)外長期從事醫(yī)院管理或學術(shù)研究工作，有豐富實踐經(jīng)驗的專家17名。通過兩輪專家咨詢，最終確立指標權(quán)重。

    4  完成科室平衡計分卡的制作

    完成各個科室的平衡計分卡，包含“財務(wù)、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展、客戶”等四個角度的考核指標的名稱、權(quán)重、計算說明、作用，數(shù)據(jù)的收集方法，評分標準和方法等內(nèi)容。

    5  體會

    5.1  院領(lǐng)導(dǎo)的重視  醫(yī)院要進行此次變革，需要院領(lǐng)導(dǎo)高度重視并積極推動，如果僅靠人事科等績效考核部門推動，可能事倍功半。很多科室干部經(jīng)過多年的傳統(tǒng)績效考核，已對原先的考核內(nèi)容形成了習慣性思維模式和由此養(yǎng)成的日常工作習慣，如今要改進考核指標，增加新的考核內(nèi)容，則需要充分的溝通、理解和配合，這就需要院領(lǐng)導(dǎo)的積極推動。

    5.2  與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標掛鉤  這是平衡計分卡的應(yīng)有之義，它本身就是一個戰(zhàn)略績效管理工具，化戰(zhàn)略為行動。所以我們制定科室的考核指標就需要根據(jù)醫(yī)院的“十一五”規(guī)劃，確保醫(yī)院整體朝統(tǒng)一的目標前進。

    5.3  與日常管理流程掛鉤  把績效考核指標與日常管理流程掛鉤，形成一個動態(tài)、連續(xù)的管理。用考核來促進日常的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量。但要注意的是不能用績效考核來代替日常管理，醫(yī)院的日常管理千頭萬緒，比如說三查七對、三級查房、院內(nèi)感染、各項質(zhì)控要求等工作，績效考核是抓重點而不是全部。

    5.4  考核指標宜精不宜多  一般科室考核指標在每個角度選2~4個指標，總數(shù)控制在14個左右。指標宜精不宜多，不要面面俱到，多了會引起權(quán)重的分散，導(dǎo)致科主任精力的分散。要突出重點，使科主任清晰得感到醫(yī)院今年管理的重點在哪里，這樣就可以集中精力做好這方面工作。同時醫(yī)院也要相應(yīng)的根據(jù)每年管理側(cè)重點的不同而調(diào)整指標，但要避免按下葫蘆浮起瓢的現(xiàn)象發(fā)生。

    5.5  要有一定的信息管理基礎(chǔ)  醫(yī)院這幾年在信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)方面投入了很多資金，初步建成了HIS、LIS等信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。有了強大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持，使數(shù)據(jù)的統(tǒng)計及時、方便、準確，提高了效率。

    5.6  指標的選擇  指標的選擇應(yīng)符合下面5種平衡［3］：（1）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡；（2）醫(yī)院的長期目標和短期目標的平衡；（3）結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡；（4）醫(yī)院組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡；（5）領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。

    5.7  處理好個體和整體的關(guān)系  在制定考核指標時，各科室的考核指標基本上一致，保持公平性；同時根據(jù)重點學科、特色學科、需扶持的學科等實際情況的不同，略微做一些指標修正，協(xié)調(diào)好科室的個體要求與醫(yī)院的整體要求之間的關(guān)系。

    5.8  有利于促進科室整體發(fā)展  通過這次考核指標的調(diào)整，我們拓展了思路，新增了幾個指標，更能體現(xiàn)出管理的整體性和系統(tǒng)性。例如在“學習與發(fā)展”角度里增加了“科室人均每年參加各類業(yè)務(wù)、外語、管理培訓(xùn)學時數(shù)”這一考核指標，拓展了以前只注重醫(yī)生的發(fā)表論文數(shù)和課題申請數(shù)，從而忽視了對護士發(fā)展的要求?，F(xiàn)在把護士的繼續(xù)教育也納入到科室考核中來，有利于促進科室整體發(fā)展。

    5.9  有利于醫(yī)院凝聚力的提升和提高干部主動參與管理的熱情  平衡計分卡讓科室干部參與到指標的制定中來，一起把“十一五”規(guī)劃中的戰(zhàn)略指標分解，讓科室干部熟悉醫(yī)院戰(zhàn)略，認識到自身工作對醫(yī)院戰(zhàn)略及整體業(yè)績的作用，將個人和醫(yī)院的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，加強了干部的責任感、使命感和榮譽感，提升了醫(yī)院的凝聚力，提高了干部主動參與管理的熱情，使干部對醫(yī)院管理的依從性極大地提高。

    5.10  有利于促進干部管理素質(zhì)的提升  醫(yī)院把科主任都召集在一起，讓他們考慮戰(zhàn)略、考慮財務(wù)、考慮客戶、考慮流程、考慮學習與成長，把管理醫(yī)院的很多方面都考慮進去，加深了干部的管理理念，提高了管理水平。

    5.11  有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性  傳統(tǒng)的考核體系中難免還有些定性的考核指標，評分標準是模糊的優(yōu)、良、合格、差，難以保障考核的公平性。此次變革中醫(yī)院將定性的指標也采用具體的、量化的、可操作的評分標準，績效考核時只要對號入座，讓數(shù)據(jù)說話，減少人為的干擾，有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性。