醫(yī)院行政組織結(jié)構(gòu)中常見問題
提供者：氣象局
發(fā)布時(shí)間：2009/10/11 12:00
   我國(guó)現(xiàn)行醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)借鑒前蘇聯(lián)模式，大都采取直線職能制，機(jī)構(gòu)設(shè)置也大都相同。在新形勢(shì)下，我國(guó)醫(yī)院的行政組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)暴露出的一些不足與矛盾，結(jié)合本人參閱的相關(guān)專著，本人淺析如下：
     1、醫(yī)院目標(biāo)不明確。幾乎每個(gè)醫(yī)院都有其三年或五年發(fā)展規(guī)劃，每年都有工作計(jì)劃，但這些計(jì)劃確定的目標(biāo)卻不一定變成全院的目標(biāo)。特別是醫(yī)院的許多中層管理者對(duì)醫(yī)院目標(biāo)都不清楚，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與各個(gè)科室的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目標(biāo)不能達(dá)成共識(shí)，制定的目標(biāo)也只是書面上的目標(biāo)，這是責(zé)任不明確、指揮不通暢等原因造成的，這將直接導(dǎo)致醫(yī)院的中心工作不突出，不能集中力量發(fā)展特色醫(yī)療項(xiàng)目和重點(diǎn)學(xué)科，經(jīng)常疲于應(yīng)付日常事務(wù)，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
    2、管理幅度不合理。在一些醫(yī)院，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度差別很大，最大幅度達(dá)到幾十個(gè)，最小幅度僅為三到五個(gè)，并且最大幅度的業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)所轄的科室均是醫(yī)院的業(yè)務(wù)科室，其他所副院長(zhǎng)所轄的只是職能部門。院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)本來是按分管職責(zé)分工，由于醫(yī)院主要業(yè)務(wù)是醫(yī)療，逐步形成了與醫(yī)療有直接關(guān)系的科室成了業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)下屬的場(chǎng)面，科研、教務(wù)、后勤等副院長(zhǎng)只承擔(dān)參謀職能和部分直線權(quán)力，這就容易增大副院長(zhǎng)之間工作強(qiáng)度與難度，造成醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)之間的不平衡。
    3、指揮鏈不通暢。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的命令一般通過中層干部會(huì)下達(dá)，特殊情況下臨時(shí)召開會(huì)議下達(dá)。會(huì)議是一種單向信息溝通，由于參加人數(shù)過多，以及會(huì)議議題不突出，勢(shì)必造成醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)無法將意圖有效地貫徹下去，全院難以形成統(tǒng)一的力量，辦事效率低下，影響全院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    4、職責(zé)不明確。比如科室主任應(yīng)該負(fù)責(zé)對(duì)本科室人員晉升和進(jìn)出實(shí)施控制，但由于沒有明確的職責(zé)，科主任又不愿意得罪人，造成人員晉升和進(jìn)出失控。由于人員比例失調(diào)，正常的排班都出現(xiàn)很大困難。沒有明確的職位說明書，科主任對(duì)工作只是慣性運(yùn)轉(zhuǎn)，只是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和自己對(duì)科主任的角色認(rèn)識(shí)來工作。醫(yī)院應(yīng)該對(duì)科主任進(jìn)行崗前培訓(xùn)，特別是加強(qiáng)有效地管理培訓(xùn)。
    5、分工太細(xì)。在醫(yī)院職能管理方面，一般分為業(yè)務(wù)管理、行政管理和后勤支持三大部分。業(yè)務(wù)管理可分為醫(yī)療和護(hù)理兩個(gè)部分。現(xiàn)在醫(yī)院的職能部門慢慢分化，所設(shè)的部門越來越多，有的醫(yī)院職能部門多達(dá)十幾個(gè)。由此直接帶來了工作人員增多、本來一個(gè)人可以做的事現(xiàn)在幾個(gè)人做、人力成本不斷加大等影響。許多工作是復(fù)合的，分科后一項(xiàng)工作要幾個(gè)部門才能完成，拖延時(shí)間，工作效率下降，還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。
    6、直線參謀職能錯(cuò)位。由于職能部門增多，業(yè)務(wù)科室主要任務(wù)經(jīng)常要接受來自多個(gè)方面的命令，政出多頭的現(xiàn)象造成他們無所適從，忙于應(yīng)付各種行政指令，影響了對(duì)業(yè)務(wù)工作的管理。職能科室經(jīng)常為了完成某項(xiàng)任務(wù)，經(jīng)常直接向科室主任下發(fā)通知，擅自使用直線權(quán)力，要求科室主任將有關(guān)資料報(bào)上來，許多科室主任抱怨，一個(gè)小小的科員就可以把他們指揮的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
    7、工作交叉。由于職能部門工作分工太細(xì)，造成工作交叉和重復(fù)。比如病人投訴處理的接待工作，有的醫(yī)院就有四個(gè)科室處理。醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)住院病人投訴，門診辦公室負(fù)責(zé)門診病人投訴，財(cái)務(wù)辦公室負(fù)責(zé)收費(fèi)方面的投訴，紀(jì)檢辦公室負(fù)責(zé)職業(yè)道德的投訴。病人投訴經(jīng)常要跑好幾個(gè)部門才找對(duì)投訴點(diǎn)，引起病人的新意見。
    8、適應(yīng)性差。醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，除了引進(jìn)和開展新的技術(shù)項(xiàng)目外，服務(wù)創(chuàng)新也日益成為擴(kuò)大病源的重要手段。比如網(wǎng)上掛號(hào)、電話預(yù)約、信用卡結(jié)算、保險(xiǎn)公司結(jié)算等新服務(wù)措施，往往較早出現(xiàn)在私立醫(yī)院，而公立醫(yī)院往往因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)僵化、思想保守，對(duì)外界環(huán)境變化的敏感度較低，難以適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的個(gè)性化需求。