平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用
提供者：佚名
發(fā)布時(shí)間：2009/10/20 12:00
卡普蘭和諾頓在1992發(fā)現(xiàn)，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)或者非財(cái)務(wù)指標(biāo)都無(wú)法為高層管理人員提供足夠的信息去評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。實(shí)際上，高層管理人員正逐步依靠卡普蘭和諾頓所發(fā)明的平衡計(jì)分卡方法。平衡計(jì)分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，這些目標(biāo)和方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，各部分被細(xì)化為若干指標(biāo)。通過(guò)這個(gè)全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素，哪些是評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)，促使企業(yè)員工完成目標(biāo)。 

平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡的“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。而平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面全面地考察企業(yè)。這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善績(jī)效。平衡計(jì)分卡對(duì)于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過(guò)程，而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于提高企業(yè)的管理水平，以獲得更好的財(cái)務(wù)結(jié)果。其次，平衡計(jì)分卡同時(shí)關(guān)注了企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。再次，平衡計(jì)分卡注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。最后，平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地而非被動(dòng)地完成目標(biāo)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)平衡的理念，包括內(nèi)外部環(huán)境的平衡，績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡。 

平衡計(jì)分卡一般應(yīng)用于生產(chǎn)型企業(yè)，本文擬利用平衡計(jì)分卡的原理來(lái)設(shè)計(jì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

1　計(jì)劃和控制流程 

1998年，在對(duì)醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)所使用的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行研究時(shí)，加紐林(Ganulin)、狄平卡(Tekinka)、海德(Haddad)和威陵猻(Williamson)發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡是與組織的計(jì)劃和控制流程密切聯(lián)系在一起的。圖1表明了設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡與一個(gè)組織的計(jì)劃和控制流程之間的關(guān)系。通常，一個(gè)組織的計(jì)劃和控制流程可以分為四個(gè)階段： 

①闡明愿景并取得共識(shí)； 

②溝通與聯(lián)系； 

③業(yè)務(wù)規(guī)劃； 

④反饋與學(xué)習(xí)。 

與此相對(duì)應(yīng)，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施步驟如下： 

①闡明組織的愿景與戰(zhàn)略，并取得共識(shí)。從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)考慮組織的使命，并在組織范圍內(nèi)取得共識(shí)； 

②成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋組織的愿景和戰(zhàn)略，建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)，將這些目標(biāo)與戰(zhàn)略進(jìn)行連接； 

③為四類具體的目標(biāo)找出關(guān)鍵的績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)； 

④反饋與學(xué)習(xí)。根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，評(píng)估組織戰(zhàn)略實(shí)施的效果，對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行反饋，并修正有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。 

  

 

圖1　設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡的四個(gè)階段 

  

11　確定使命與愿景 

確定醫(yī)療機(jī)構(gòu)的使命與愿景，這是進(jìn)行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)和實(shí)施的第一步。但是我們傳統(tǒng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)并沒(méi)有明確制定使命、價(jià)值觀和愿景。隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的深化以及進(jìn)入WTO之后，國(guó)內(nèi)的醫(yī)院面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)化、顧客需求的變化以及劇烈的競(jìng)爭(zhēng)使得醫(yī)院必須考慮如何才能保持健康發(fā)展。因此，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須有明確的使命與愿景而無(wú)論是營(yíng)利導(dǎo)向的或者是非營(yíng)利導(dǎo)向的，這樣才能使得醫(yī)療機(jī)構(gòu)有明確的目標(biāo)，并使組織的策略、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞組織的使命與愿景的實(shí)現(xiàn)。確定使命與愿景也就是從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面來(lái)考慮組織的使命與愿景。比如：從客戶的角度考慮，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理層需要決定為哪些客戶群體服務(wù)，以及在哪個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)等等；從財(cái)務(wù)的角度考慮，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在未來(lái)要獲得什么樣的收益；從內(nèi)部流程的角度出發(fā)，在決定了機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域以及收益目標(biāo)之后，就要選擇內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的衡量方法；從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面考慮，對(duì)機(jī)構(gòu)的使命愿景要進(jìn)行反復(fù)的思考和討論，進(jìn)行相應(yīng)的修正以達(dá)成共識(shí)。戰(zhàn)略制定方面，也需要從這四個(gè)方面進(jìn)行考慮，使公司的戰(zhàn)略趨向于合理，使公司健康成長(zhǎng)。 

12　溝通與聯(lián)系 

在確定了機(jī)構(gòu)的使命與愿景之后，第二步就是要根據(jù)機(jī)構(gòu)的使命與愿景確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)，使其能與機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)的概念，首先需要制定的是企業(yè)級(jí)的平衡計(jì)分卡，其次在這個(gè)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解制定部門的平衡計(jì)分卡和個(gè)人的平衡計(jì)分卡。在分解的過(guò)程中，為保持目標(biāo)的一致，必須進(jìn)行有效的溝通和聯(lián)系，這種溝通與聯(lián)系不但存在于上下級(jí)部門之間，也存在于同級(jí)部門之間，是一個(gè)目標(biāo)的層次分解、上下一致、左右協(xié)調(diào)的過(guò)程。 

13　制定實(shí)施計(jì)劃，確定目標(biāo) 

在組織的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出每個(gè)具體目標(biāo)的關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPI），據(jù)此，可以進(jìn)一步制定組織的年度計(jì)劃。組織的年度目標(biāo)是按照平衡計(jì)分卡的思想從機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略分解下來(lái)的，這就保證了組織的年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，且保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。年度計(jì)劃制定后，就可根據(jù)年度計(jì)劃來(lái)制定下一年的預(yù)算，分配組織的資源，保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 

14　反饋與學(xué)習(xí) 

每一年組織要根據(jù)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，評(píng)估組織戰(zhàn)略的效果，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問(wèn)題，重新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設(shè)，也就是制定新的戰(zhàn)略的前提條件，開始新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施管理工作。 

2　建立集成的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng) 

如果說(shuō)策略是愿景與目標(biāo)的連接紐帶，那么有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)就可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。 

盧凱米(Lockamy)和科斯(Cox)在1994年發(fā)現(xiàn)，一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須包括績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和衡量的尺度。而且，每個(gè)部門業(yè)務(wù)流程的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和尺度必須與其他部門的標(biāo)準(zhǔn)和尺度甚至組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持密切聯(lián)系，也就是說(shuō)要成為一個(gè)整體，這樣才能滿足管理層的決策需求。    圖2是一個(gè)集成的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它在組織的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和使命愿景之間建立了聯(lián)系。 

　　這個(gè)模型從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，而這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織的使命和客戶的需求的。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程可能有很多種，它們可能被整合到各個(gè)不同的部門中去，而各個(gè)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和其他部門的業(yè)務(wù)流程保持一致。分部門的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)為集成的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供各個(gè)業(yè)務(wù)流程的信息，集成的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)匯集各個(gè)子系統(tǒng)的信息并把結(jié)果匯總給最高層的領(lǐng)導(dǎo)。 

  

圖2　集成績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的概念模型 

  

3　醫(yī)療機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)計(jì) 

在這里，假定醫(yī)療機(jī)構(gòu)的愿景是成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者是有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的組織，并在各個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)上占有優(yōu)勢(shì)。在表1嘗試給出一個(gè)集成的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它包含一組財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)和15個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。策略目標(biāo)是該機(jī)構(gòu)認(rèn)為要達(dá)成愿景的一些關(guān)鍵成功因素。每一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)都以定量方式反應(yīng)了一個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)都用實(shí)際業(yè)績(jī)占期望業(yè)績(jī)的百分比的方式來(lái)表達(dá)，并以加權(quán)方式計(jì)算出一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。 

  

4　質(zhì)量指標(biāo) 

表1建立的指標(biāo)體系包括了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面。如果考慮四類與醫(yī)療機(jī)構(gòu)有關(guān)得到主要利益關(guān)系人的因素：患者、醫(yī)生、雇員以及其他的第三方付費(fèi)者如保險(xiǎn)公司等，并將上述指標(biāo)按利益關(guān)系人的觀點(diǎn)歸類，就可以反映醫(yī)療機(jī)構(gòu)所獲得的質(zhì)量平均。這樣，以外部觀點(diǎn)來(lái)建立的質(zhì)量指標(biāo)可以使得組織集中力量以改善主要利益關(guān)系人的滿意度。表2表明了利益關(guān)系人的質(zhì)量觀點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系。這種關(guān)系表明了管理層戰(zhàn)略上和經(jīng)營(yíng)上的動(dòng)機(jī)，也是組織愿景的一種體現(xiàn)。 

　　平衡計(jì)分卡方法提供了一個(gè)有效的途徑把組織的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)跟策略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面綜合考核組織的績(jī)效，它可以讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理層更加清楚醫(yī)療機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程的每個(gè)組成部分，它闡明哪些活動(dòng)可能會(huì)對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)帶來(lái)負(fù)面影響，什么是該醫(yī)療機(jī)構(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？傊?利用平衡計(jì)分卡，組織管理者可以計(jì)量他們的經(jīng)營(yíng)單位如何為現(xiàn)在和將來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力，以及如何為提高未來(lái)經(jīng)營(yíng)而對(duì)人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行改進(jìn)。另外，平衡計(jì)分卡使財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)成為企業(yè)各層信息系統(tǒng)的一部分，前線員工和高級(jí)管理者都可使用。因此，成功設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡，將對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展有重要促進(jìn)作用。 

  

  

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表1　醫(yī)療機(jī)構(gòu)綜合績(jī)效指標(biāo) 

  

  

策略目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)報(bào)告周期 

  

整體病人的高滿意度①病人滿意度調(diào)查②綜合的護(hù)理得分③病人診斷符合率季度 

病人對(duì)醫(yī)生的高滿意度 

①病人滿意度調(diào)查 

②醫(yī)生得分 

③病人診斷符合率 

季度 

高員工士氣①員工態(tài)度調(diào)查②平均滿意度3年 

  

低員工流轉(zhuǎn)率所有員工平均連續(xù)工作年限季度 

  

為員工提供安全的工作地點(diǎn)不能正常營(yíng)業(yè)的總天數(shù)比率季度 

為病人提供安全的治療①醫(yī)院可治療的疾病 

②病人診斷符合率③手術(shù)后１０日內(nèi)死亡率季度 

高效的住院病人護(hù)理綜合的護(hù)理得分季度 

門診低平均滯留時(shí)間 

實(shí)際門診平均診治時(shí)間占行業(yè)最優(yōu)診治時(shí)間的百分比季度 

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位本地區(qū)的市場(chǎng)占有率季度 

低成本①費(fèi)用與收入之比占市場(chǎng)平均水平的百分比②床位使用率 

季度 

財(cái)務(wù)成長(zhǎng)能力一組財(cái)務(wù)指標(biāo)季度 

 

  

  

表2　利益關(guān)系人與質(zhì)量指標(biāo)體系 

  

  

利益關(guān)系人對(duì)組織質(zhì)量的總評(píng)價(jià)詳細(xì)的質(zhì)量指標(biāo) 

  

雇員的評(píng)價(jià)①員工態(tài)度調(diào)查 

②平均連續(xù)工作年限 

③不能正常工作的天數(shù)百分比 

④市場(chǎng)占有率 

⑤財(cái)務(wù)彈性指標(biāo) 

醫(yī)生的評(píng)價(jià)①病人滿意度調(diào)查 

②醫(yī)院可治療的疾病 

③病人診斷符合率 

④市場(chǎng)占有率 

⑤財(cái)務(wù)彈性指標(biāo) 

付費(fèi)者的評(píng)價(jià) 

①實(shí)際平均診治時(shí)間占行業(yè)最優(yōu)診治時(shí)間的百分比 

②費(fèi)用與收入之比占市場(chǎng)平均水平的百分比 

③市場(chǎng)占有率 

④病人診斷符合率 

⑤床位使用率 

⑥財(cái)務(wù)彈性指標(biāo) 

患者的評(píng)價(jià) 

①病人滿意度調(diào)查 

②醫(yī)院可治療的疾病 

③綜合的護(hù)理得分 

④平均住院時(shí)間 

⑤手術(shù)后10日內(nèi)死亡率 

⑥病人診斷符合率 
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