前言
   傳統(tǒng)上多以財務(wù)報表的有形成果來代表經(jīng)營績效，容易忽視永續(xù)經(jīng)營及組織文化傳承的動力（無形成果）。本院特於2001年引進Kaplan & Norton於1990年提出的「平衡計分卡」，保留傳統(tǒng)以財務(wù)衡量績效的觀念，也重視「顧客面」、「內(nèi)部流程面」和「學(xué)習(xí)與成長面」、「社會承諾面」等非財務(wù)指標，將組織策略落實於組織運作，提升醫(yī)院競爭力，追求醫(yī)療品質(zhì)與永續(xù)經(jīng)營的平衡發(fā)展。

本院平衡計分卡之導(dǎo)入與發(fā)展
     本院於2001年在黃俊雄院長的領(lǐng)導(dǎo)下，帶領(lǐng)院內(nèi)一級主管成立推動小組，訂出本院願景、使命及核心價值，依單位職權(quán)分成財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長四組，不定期召開小組會議。每年三月及八月召開四組聯(lián)合會議，除檢討執(zhí)行績效及未達成目標的原因，也配合預(yù)算編列，提出下年度策略目標與計劃。

    平衡計分卡的推動即將邁入第四年。第一年重點為取得上級支持，公開宣誓並進行教育訓(xùn)練讓員工瞭解醫(yī)院經(jīng)營理念，共同為追求卓越品質(zhì)及永續(xù)發(fā)展而努力。

    第二年重點為檢討前年度計劃成效，為使院內(nèi)重要指標可及時監(jiān)測，開始規(guī)劃主管資訊系統(tǒng)（EIS）成為組織的溫度計，反映組織的體質(zhì)現(xiàn)況，縮短管理者的應(yīng)變時間。

    第三年重點除持續(xù)檢討前年度計劃成效，也將策略性衡量指標，轉(zhuǎn)變?yōu)閱挝怀Ｒ?guī)業(yè)務(wù)監(jiān)測指標，並要求各單位以平衡計分卡架構(gòu)提出年度計劃與預(yù)算，進一步由『院』層面向下推廣至『部』層面。

    第四年除持續(xù)前三年發(fā)展重點，更積極將本架構(gòu)導(dǎo)入臺東及新竹分院及總院一級單位，並增加『社會承諾』構(gòu)面，以期善盡社會責(zé)任，達成本院使命與願景。

以平衡計分卡為架構(gòu)發(fā)展之本院使命、願景與各構(gòu)面策略目標

一．本院使命：

成為積極照顧弱勢族群、善盡社會責(zé)任與重視研究發(fā)展之基督教醫(yī)學(xué)中心，使所有求診病患都能得到身、心、靈完整醫(yī)治，彰顯上帝慈愛，達成醫(yī)療傳道之神聖使命。

二．本院願景：

(1)   成為最受弱勢族群信賴的醫(yī)學(xué)中心。

(2)   成為投入最多資源從事國內(nèi)外偏遠地區(qū)及弱勢族群的醫(yī)療傳道工作之基督教醫(yī)院。

(3)   成為「服務(wù)品質(zhì)」口碑第一的醫(yī)院。

(4)   成為生物科技研究重鎮(zhèn) ，SCI論文數(shù)全國排名前六名的醫(yī)院。

(5)   成為醫(yī)學(xué)生與住院醫(yī)師訓(xùn)練之標竿醫(yī)院。

三．策略目標：本院以平衡計分卡的四個構(gòu)面，再加入「社會承諾面」，發(fā)展策略如下：

　　1.財務(wù)構(gòu)面：

(1)   提高急重癥醫(yī)務(wù)收入之成長率。

(2)   增加非健保醫(yī)務(wù)收入。

(3)   強化成本管理能力。

(4)   建立以資源耗用為基礎(chǔ)之獎酬制度。

(5)   提高資產(chǎn)利用效能。

(6)   維持健全之財務(wù)結(jié)構(gòu)比率。

重點為確保醫(yī)院永續(xù)發(fā)展及追求卓越創(chuàng)新的穩(wěn)定財源，重視成本控制與資源分配。

　　2.顧客構(gòu)面：

(1)   提供病患最需要之急重癥醫(yī)療服務(wù)。

(2)   提供病患身心靈完整之醫(yī)療照護。

(3)   增加使用可靠之新技術(shù)以提昇醫(yī)療品質(zhì)。

重點為促進和諧醫(yī)病關(guān)係，達成醫(yī)療傳道使命，引進新技術(shù)，提供有品質(zhì)的急重癥醫(yī)療服務(wù)。

　　3.社會承諾構(gòu)面：

(1)   積極照護弱勢族群

(2)   開拓發(fā)展社區(qū)關(guān)係與善用社會資源

(3)   積極配合政府各項衛(wèi)生政策，善盡社會責(zé)任

(4)   擴大醫(yī)療傳道服務(wù)之參與面

重點為善盡社會責(zé)任，配合政府政策，提供偏遠地區(qū)之弱勢族群所以需之醫(yī)療資源，支援海外宣教事工，朝醫(yī)療傳道的目的邁進。

　　4.內(nèi)部流程構(gòu)面：

(1)   營運管理流程：建立高效率、高品質(zhì)，兼顧病人安全與合理成本之服務(wù)流程，強化危機應(yīng)變機制。

(2)   顧客管理流程：建構(gòu)病患服務(wù)成果之追蹤評估與回饋機制。

(3)   創(chuàng)新流程：建立預(yù)測未來醫(yī)療市場需求之機制與應(yīng)變計劃。

(4)   法律遵循/社會承諾：確保醫(yī)院政策符合國家政策與法令之規(guī)範，強化對社會醫(yī)療需求之支持網(wǎng)絡(luò)。

重點為分成四個子流程擬定策略目標，並以資訊系統(tǒng)協(xié)助監(jiān)控，及時回報管理階層，縮短因應(yīng)外界變化的時間。

　　5.學(xué)習(xí)成長構(gòu)面：

(1)   強化員工對於醫(yī)療傳道服務(wù)之使命感。

(2)   提昇員工研究、教學(xué)與創(chuàng)新的能力。

(3)   提昇員工品質(zhì)管理與運用資訊科技之能力。

(4)   提昇員工面對危機時之應(yīng)變能力。

有好的內(nèi)部流程才能提供有品質(zhì)的服務(wù)；有滿意的顧客才能有穩(wěn)定財源做為組織發(fā)展所需資源。但好的內(nèi)部流程，需有樂於服務(wù)且有創(chuàng)意的員工，故學(xué)習(xí)成長構(gòu)面是管理文化是否能於組織代代傳承的重要關(guān)鍵。

本院未來仍需持續(xù)努力之方向

一．獲得在組織長久推行的承諾：

    由於醫(yī)療界並無任何典範可學(xué)習(xí)或証明是否能帶來助益，較難說服董事會及其他高階主管的長期支持，故須持續(xù)保持推行熱潮。

二．持續(xù)發(fā)展對顧客具有前膽價值的醫(yī)療服務(wù)：

    醫(yī)療產(chǎn)業(yè)屬非營利性組織，不能以利潤為導(dǎo)向，需發(fā)現(xiàn)顧客隱而未現(xiàn)的需求，才能提升顧客忠誠度，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

三．以資訊系統(tǒng)協(xié)助監(jiān)控策略衡量指標：

    將平衡計分卡的機制落實於日常工作，提升取得資訊的效率，縮短管理的應(yīng)變時間。

四．保持平衡計分卡的簡易性，並持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)：

    學(xué)界雖不斷提出新理論與架構(gòu)，雖應(yīng)保持學(xué)習(xí)成長的風(fēng)氣，但仍需視組織產(chǎn)業(yè)特性與文化進行修正，才不會有推動阻力。

結(jié)語
    本院引進平衡計分卡，為期至今已三年，文獻資料顯示，平衡計分卡若要在組織內(nèi)部推廣成熟，至少需要五年，且醫(yī)療產(chǎn)業(yè)又較其他產(chǎn)業(yè)保守與封閉，改革步伐較為緩慢，本院仍有極大之努力空間；期待各位先進不吝指教，共為追求卓越醫(yī)療品質(zhì)環(huán)境一同攜手努力。