基于平衡記分卡的醫(yī)院績效管理
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
南翔醫(yī)院基本概況和管理理念
　　上海市嘉定區(qū)南翔醫(yī)院是嘉定地區(qū)乃至上海市第一家由臺灣醫(yī)院管理公司進行托管的公立二級醫(yī)院，其與聯(lián)新國際醫(yī)療集團在一年的戰(zhàn)略知識聯(lián)盟的合作鋪墊下，隨著嘉定區(qū)衛(wèi)生資源發(fā)展規(guī)劃的需求平穩(wěn)順利的過渡到托管期，其擔負著嘉定南部地區(qū)近30萬人口的基本衛(wèi)生醫(yī)療服務，已有年門急診量約四十萬、出院人次近8000，且每年以近15%的增長擴大服務量。2006年上海市萬人問卷調(diào)查中南翔醫(yī)院的滿意度為94.9%，超過全市平均分0.2個百分點，從2004年嘉定區(qū)第四名晉級到全區(qū)第一名。是什么促使了醫(yī)院如此穩(wěn)步健康的發(fā)展？是醫(yī)院前瞻性的發(fā)展策略。
　　南翔醫(yī)院的發(fā)展過程中特別重視運用先進的管理理念，在嘉定區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)管理創(chuàng)新評審活動中已是連續(xù)四年獲得一等獎。把握聯(lián)新國際醫(yī)療集團進行全面托管的機會，將臺灣醫(yī)院管理方面最新、最適宜的技術(shù)理念全面導入醫(yī)院。在臺灣，面對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)環(huán)境快速與不確定的激烈變化，醫(yī)院應如何維持競爭優(yōu)勢？績效衡量與管理無疑是經(jīng)營團隊必須強力執(zhí)行的管理措施，不論管理工具如何演進，都需歷經(jīng)訂定績效目標達到提升醫(yī)院營運績效之歷程，如能有效的運用信息系統(tǒng)執(zhí)行績效衡量與管理措施，則會更加促進提升人力資產(chǎn)進而創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢。因此，南翔醫(yī)院繼行政流程管理、服務質(zhì)量管理、臨床病種管理之后，醫(yī)院自2004年起從目標管理為切入點，全面導入了醫(yī)院績效管理理念。
醫(yī)療機構(gòu)推行績效管理的目的
　　績效管理在企業(yè)界已是非常普遍的現(xiàn)代化管理模式，績效管理簡單而言就是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。在醫(yī)療業(yè)中，由于其醫(yī)療服務提供過程的特殊性，是否需要運用績效管理模式？如何適宜的運用才能提升醫(yī)院的整體效益？這是在衛(wèi)生部號召持續(xù)深入開展 “以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質(zhì)量”為主題的醫(yī)院管理年活動后，我們醫(yī)院管理界都在探討的問題。
　　十一五期間，高強部長在2007年全國衛(wèi)生工作會議上的講話中明確指出要進一步加強醫(yī)院管理，特別強調(diào)了充實醫(yī)院管理內(nèi)涵，要堅持先進的管理理念、忠誠的服務精神和人道的服務文化來改善服務質(zhì)量、提高服務水平。結(jié)合績效管理模式的作用，我們可以通過推行醫(yī)院績效管理從而加強行業(yè)主管部門對醫(yī)院經(jīng)營方向的掌控，符合行業(yè)監(jiān)督管理整體要求的前提下最大限度的提高醫(yī)院的工作效率，持續(xù)提升醫(yī)療和服務質(zhì)量，強化患者滿意和員工滿意的經(jīng)營目標，降低醫(yī)院的整體運營成本，通過橫向比較評價醫(yī)療資源配置的效率以及醫(yī)療資源配置的相對公平性。
基于平衡記分卡的績效管理
　　在南翔醫(yī)院作為具有前瞻性策略思維的院方高管，已經(jīng)看到了在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中存在的二個轉(zhuǎn)變：
　　一是經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變：從只要自己績效好就夠了轉(zhuǎn)向從“產(chǎn)業(yè)價值鏈”的觀點，將上游供應商和下游基層診所、顧客全部連結(jié)的“全方位”顧客滿意的“多贏”經(jīng)營策略。
　　二是管理重心的轉(zhuǎn)變：從偏重醫(yī)務人員與患者接觸部分（醫(yī)療傳送系統(tǒng)）轉(zhuǎn)向更重視患者看不到的部分（服務作業(yè)系統(tǒng)），并整合為完整的服務系統(tǒng)。
　　因此，我們不得不從過去簡單以科室收入達標、職工年終考評合格來簡單科室或個人績效的傳統(tǒng)績效評價，轉(zhuǎn)變成為基于平衡記分卡的績效管理。就我們所知，在臺灣的績效管理已經(jīng)是從降低成本為主的利潤導向走出來，并經(jīng)過了目標管理向上整合和員工發(fā)展的向下整合的整合績效管理制度，發(fā)展到現(xiàn)在推行的應用平衡記分卡進行綜合效益管理的醫(yī)院績效管理模式。
　　平衡記分卡將衡量效績的重點轉(zhuǎn)為四個層次，即“顧客發(fā)展”、“內(nèi)部流程”、“學習與成長”、“財務績效”。而這四個層次必須在“愿景”和“策略”的引導和整合下才有意義。平衡記分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項，但無法評估前瞻性的驅(qū)動因素，也無法反映無形資產(chǎn)和知識資產(chǎn)的價值。這種新觀念突破以往單一維度評價的局限，更能反映成功的關(guān)鍵因素與醫(yī)院運營策略的密切結(jié)合。平衡記分卡尋求“財務”與“非財務”衡量之間、“短期”與“長期”目標之間、“落后”與“領先”之間、“外部”和“內(nèi)部”效績之間的平衡。平衡記分卡由反映四個層次的具體指標構(gòu)成，對這些指標進行多維度評價。臺灣醫(yī)院已經(jīng)廣泛應用平衡記分卡對醫(yī)院的綜合效益進行評價，南翔醫(yī)院作為一家臺灣醫(yī)院管理公司托管的醫(yī)院，以此模式推行將有更多的借鑒和資源分享。
基于平衡記分卡的績效成果
　　醫(yī)院在四個發(fā)展緯度都得到的良好的發(fā)展。特別是顧客發(fā)展層面，最典型的一個就是顧客滿意度，南翔醫(yī)院在上海市萬人問卷的調(diào)查中從2004年的全區(qū)最后一名，到2006年提升為全區(qū)第一且超過上海市平均滿意度得分。當然對于醫(yī)院的永續(xù)經(jīng)營而言，財務發(fā)展層面也很重要，除了體現(xiàn)醫(yī)院的收益能力外，更重要的是能看出醫(yī)院持續(xù)收益能力。而南翔這三年在2004年大幅提升的基礎上，仍然以平均每年15%的增長率提升業(yè)務量，并逐步呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)優(yōu)化的良好趨勢，比如醫(yī)院的材料占收入比下降3個百分比，藥品收入占比下降2個百分點。在內(nèi)部流程方面，醫(yī)院新建了多項流程改善措施，不斷把醫(yī)療質(zhì)量的提升措施都以ISO進行規(guī)范，特別是醫(yī)院在全區(qū)率先并連續(xù)三年將QCC引入護理質(zhì)量提升中。最后在員工發(fā)展層面，員工的生產(chǎn)力得到很大的提升，由此不但提升員工的整體收入水平，同時也為員工綜合職業(yè)素質(zhì)的培訓提供的發(fā)揮的平臺。
績效管理更加有待信息化
　　南翔醫(yī)院在連續(xù)二年使用平衡記分卡原理推行目標管理和績效考核，把整個績效管理循環(huán)的過程持續(xù)改善提升。在推行績效管理過程中，績效指標值的設定是最為不易的，既要符合客觀又要有發(fā)展的眼光，我們深信績效管理向信息系統(tǒng)集成這是必然。為了不斷求高求新，從2006年起南翔醫(yī)院把事業(yè)發(fā)展層面考核指標相關(guān)基礎數(shù)據(jù)的采集，通過全成本核算經(jīng)濟管理系統(tǒng)做到信息化后，再次把醫(yī)院的績效管理之目標管理過程真正帶入了信息化時代的起步階段。我們通過秉承醫(yī)院專業(yè)、品質(zhì)、價值、和諧的價值觀，在醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略引導下，明確年度戰(zhàn)略目標，并通過平衡記分卡之事業(yè)發(fā)展[即財務績效]、顧客發(fā)展、內(nèi)部流程發(fā)展、員工發(fā)展四個層面的驅(qū)動關(guān)系，設定醫(yī)院年度策略目標及關(guān)鍵績效指標并進行目標分解任務下達，再配以信息系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)導入、測算、監(jiān)控等高效準確的管理，不但使得整個績效管理過程可以動態(tài)控制并為下一年度的指標定訂提供更加科學精準的參考依據(jù)。
　　運用基于平衡記分卡的績效管理不但符合了醫(yī)院財務層面與非財務層面平衡發(fā)展的需求，在南翔醫(yī)院實踐了三年之久，這套管理模式更加為聯(lián)新國際醫(yī)療集團把適宜的創(chuàng)新管理模式在集團內(nèi)的推廣提供了平臺。籍此機會能為醫(yī)療業(yè)界的管理同仁們分享經(jīng)驗，深感榮幸。