對(duì)于管理階層而言，績效評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)一直是一個(gè)難題，每個(gè)部門性質(zhì)與功能不同，如何透過一個(gè)共通的衡量標(biāo)準(zhǔn)做為溝通的工具，不僅是管理階層亟需要思索的問題，也是諸如IT等部門主管，應(yīng)該思考如何透過一個(gè)評(píng)量工具，進(jìn)行向上、向下以及平行溝通。

因此，馬偕醫(yī)院從2002年起，全院導(dǎo)入由美國學(xué)者卡普蘭教授（Robert S•Kaplan）和戴維．諾頓（ David P. Norton ）發(fā)明的平衡計(jì)分卡（Balance Score Card；BSC）做為評(píng)量工具；2004年則要求諸如信息室等A級(jí)以上部門，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。

馬偕醫(yī)院醫(yī)院信息室主任許世欣指出，透過平衡計(jì)分卡這個(gè)共通的評(píng)量工具，不僅有助于信息室跟醫(yī)院的高層主管或是部門同仁做垂直溝通，也可以跟其它處室做平行互動(dòng)。

從4大構(gòu)面厘清工作輕重緩急
BSC就是透過「財(cái)務(wù)」、「顧客」、「流程」和「學(xué)習(xí)」等4個(gè)構(gòu)面，來增強(qiáng)企業(yè)對(duì)于公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；而上述4大構(gòu)面中，每一個(gè)構(gòu)面，都包含明確的策略目標(biāo)、具體的行動(dòng)計(jì)劃，以及關(guān)鍵衡量指標(biāo)（KPI）等。

不過，若單就BSC的4大構(gòu)面做為企業(yè)或部門的衡量指標(biāo)，卻略過企業(yè)或部門本身的使命、愿景和核心價(jià)值，往往會(huì)使得平衡計(jì)分卡，成為只是卡住員工、卻卡不住公司高層的跛腳管理工具。因此，以馬偕醫(yī)院信息室為例，在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為管理工具時(shí)，便先確認(rèn)信息部門的使命、愿景與核心價(jià)值，再針對(duì)短、中、長期擬定策略目標(biāo)。

在財(cái)務(wù)構(gòu)面上，信息室并不以所謂的獲利成長或成本降低做為財(cái)務(wù)構(gòu)面的指標(biāo)，而是以：提升信息資產(chǎn)使用效益、合宜的資產(chǎn)配置和開創(chuàng)信息資本邊際效益，做為財(cái)務(wù)構(gòu)面的內(nèi)涵；在學(xué)習(xí)構(gòu)面上，重點(diǎn)在于精進(jìn)組織人才能力和強(qiáng)化企業(yè)核心能力，在2006年，將學(xué)習(xí)構(gòu)面中的指標(biāo)管理，控制在25個(gè)以內(nèi)。

在流程構(gòu)面上，如何持續(xù)系統(tǒng)創(chuàng)新，并兼顧效率與安全，達(dá)成法規(guī)要求與顧客期待，遂訂出提供適時(shí)穩(wěn)定的系統(tǒng)、建構(gòu)安全運(yùn)作環(huán)境、提供單一窗口、系統(tǒng)開創(chuàng)與更新以及關(guān)注員工做為相關(guān)內(nèi)涵。至于最后的顧客構(gòu)面，對(duì)信息室而言，醫(yī)院其它部門和員工，以及病人都是其顧客，所以，提供正常的系統(tǒng)運(yùn)作、提升信息使用的可近性，以及達(dá)成醫(yī)院策略目標(biāo)，便成為顧客構(gòu)面的內(nèi)涵。

逐步確認(rèn)BSC細(xì)節(jié)
每一個(gè)策略目標(biāo)也都有財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)、流程以及顧客等4個(gè)構(gòu)面。
若以馬偕醫(yī)院導(dǎo)入的無片化系統(tǒng)（PACS；醫(yī)療影像管理系統(tǒng)）為例，在財(cái)務(wù)構(gòu)面上，便必須確認(rèn)這樣的投資是否有長期的效益；在學(xué)習(xí)構(gòu)面上，便必須確保醫(yī)護(hù)同仁確實(shí)會(huì)使用PACS系統(tǒng)；在流程構(gòu)面上，便必須確定PACS系統(tǒng)能適時(shí)上線；在顧客構(gòu)面上，則得確認(rèn)PACS系統(tǒng)使用意愿與裝設(shè)地點(diǎn)。

因此，許世欣說，在導(dǎo)入PACS系統(tǒng)上，等到4個(gè)構(gòu)面的目標(biāo)確定后，便擬定4個(gè)面向的行動(dòng)方案。信息室訂定的行動(dòng)方案，必須切實(shí)可行，最好能夠按步驟行事，例如在財(cái)務(wù)構(gòu)面上，便將無片化后，現(xiàn)有的膠片掃瞄列為行動(dòng)方案；至于膠片在幾年內(nèi)的調(diào)閱率，能夠下降多少百分比，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

在醫(yī)院中，每一個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)入，或者是設(shè)備的引進(jìn)，都可以套用平衡計(jì)分卡，來評(píng)斷該系統(tǒng)或設(shè)備對(duì)于醫(yī)院和信息部門的價(jià)值為何。至于一般企業(yè)最容易忽略的關(guān)注員工這個(gè)綜合性議題上，許世欣便說，因?yàn)槿ツ晷畔⑹也块T同仁掛病號(hào)頻率實(shí)在太高，為了提升同仁的健康狀態(tài)，除了籌組羽球隊(duì)，半強(qiáng)迫的讓部門同仁都要運(yùn)動(dòng)強(qiáng)身外，也將這個(gè)策略目標(biāo)，制訂一個(gè)平衡計(jì)分表。

在這個(gè)策略目標(biāo)上，并沒有財(cái)務(wù)構(gòu)面的指標(biāo)。在顧客構(gòu)面上，信息部門要能夠提供系統(tǒng)正常運(yùn)作，目標(biāo)便是提升用戶滿意度，在行動(dòng)方案上，信息部門便設(shè)立投訴、褒獎(jiǎng)的管道和收集相關(guān)訊息，并設(shè)定投訴、褒獎(jiǎng)指數(shù)做為關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。在流程構(gòu)面上，關(guān)注員工的目標(biāo)便是員工的健康指數(shù)，行動(dòng)方案便是舉辦健康促進(jìn)活動(dòng)，例如籌組羽球隊(duì)，或是建立人員的健康指數(shù)；關(guān)鍵績效指標(biāo)就是，將2005年部門員工掛病號(hào)的次數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，該年員工掛病號(hào)的數(shù)值，變成為健康指數(shù)的基數(shù)。

在學(xué)習(xí)方面，重點(diǎn)在于持續(xù)更新技術(shù)能力，因此提升人員齊備能力，便是主要的策略目標(biāo)，在行動(dòng)方案中，則詳列各種專業(yè)訓(xùn)練，包含IT的專業(yè)、研討會(huì)、專題報(bào)告、演講甚至讀書會(huì)等。在關(guān)鍵績效指標(biāo)中，便訂定一項(xiàng)教育指數(shù)達(dá)標(biāo)率，在2006年達(dá)標(biāo)率需達(dá)80％以上。

許世欣進(jìn)一步解釋所謂的教育指數(shù)，其中分成專業(yè)、業(yè)務(wù)、管理和人文等4種能力增長，每一個(gè)員工依照年資不同，對(duì)于上述4項(xiàng)能力的需求也有所不同。其中，專業(yè)能力的指數(shù)計(jì)算是：訓(xùn)練時(shí)數(shù)+年資≧30小時(shí)，業(yè)務(wù)能力的指數(shù)是：訓(xùn)練時(shí)數(shù)+年資≧20小時(shí)，管理能力指數(shù)是：訓(xùn)練時(shí)數(shù)/年資≧1.5小時(shí)，人文能力則不分年資，訓(xùn)練時(shí)數(shù)一律得≧5小時(shí)。整體教育指數(shù)是：上述4種能力結(jié)算出綜合達(dá)標(biāo)率，他指出，今年達(dá)標(biāo)率目標(biāo)訂在80％以上。

舉例而言，若以一名年資25年的高階主管和年資2年的工程師為例，高階主管在只需要接受5小時(shí)以上的專業(yè)能力訓(xùn)練，但工程師則需要接受28小時(shí)以上的專業(yè)訓(xùn)練；但在管理能力上，高階主管便需要37.5個(gè)小時(shí)以上的學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工程師只需要3小時(shí)的學(xué)習(xí)。

導(dǎo)入2年，邊做邊學(xué)
經(jīng)過2年的邊做邊學(xué)，許世欣對(duì)于采用BSC作為衡量指標(biāo)也有些許心得。他認(rèn)為，BSC對(duì)于信息部門而言，是一個(gè)很好的向上溝通的工具，因?yàn)橛喍硕?、中、長期的策略主題，不論是醫(yī)院高層主管甚至是董事會(huì)，可以透過這個(gè)平衡計(jì)分表，清楚的知道信息部門甚至未來3～5年要執(zhí)行的任務(wù)內(nèi)容以及時(shí)間進(jìn)度，都可以在BSC上一目了然。

CIO思考－開放式信息架構(gòu)是大勢(shì)所趨
馬偕醫(yī)院曾經(jīng)歷經(jīng)7次大、小規(guī)模不等的信息架構(gòu)變遷，回顧過去幾次信息架構(gòu)變遷中，馬偕醫(yī)院信息室主任許世欣表示，最令他印象深刻的一次系統(tǒng)變遷，就是為了因應(yīng)Y2K危機(jī)時(shí)，醫(yī)院決定將整個(gè)信息架構(gòu)，從過去的封閉式改成開放式的信息架構(gòu)，并以重新改寫系統(tǒng)的方式，重新開發(fā)一個(gè)新的信息系統(tǒng)，并可以通用在其它分院上。

當(dāng)年，其它醫(yī)院在面臨Y2K危機(jī)時(shí)，都采用系統(tǒng)修正的方案，這樣大規(guī)模改寫系統(tǒng)的決策，馬偕醫(yī)院或許是唯一一個(gè)。這個(gè)系統(tǒng)重新開發(fā)的過程，雖然費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，但許世欣卻認(rèn)為，時(shí)至今日，不同分院以及院區(qū)可以采用同樣一套的信息架構(gòu)，甚至可以在這個(gè)系統(tǒng)上，進(jìn)行不同院所和需求的系統(tǒng)開發(fā)，在在應(yīng)證當(dāng)年的決定是正確的。

目前，馬偕醫(yī)院對(duì)于內(nèi)部所需的系統(tǒng)，包含醫(yī)事系統(tǒng)、醫(yī)護(hù)系統(tǒng)和行政系統(tǒng)，都采用自行開發(fā)，與影像較為相關(guān)的醫(yī)技系統(tǒng)，則采用應(yīng)用程序委外開發(fā)的方式。未來，對(duì)于IT管理上，馬偕醫(yī)院傾向以導(dǎo)入ITIL做為一個(gè)解決方案，因此除了編列預(yù)算，提供信息部門同仁進(jìn)修相關(guān)課程外，許世欣也鉆研與BS7799、ITIL和管理相關(guān)的書籍，期望能夠透過了解ITIL等IT管理工具的真義，提供醫(yī)院更有效率的信息系統(tǒng)管理模式。

CIO小檔案－許世欣
馬偕醫(yī)院信息室主任
●學(xué)經(jīng)歷：中國醫(yī)藥大學(xué)醫(yī)管所畢業(yè)，從1982年退伍后，便在馬偕醫(yī)院工作，迄今已滿24年。

公司檔案－馬偕醫(yī)院
●主要業(yè)務(wù)：提供各種醫(yī)療服務(wù)。
●員工人數(shù)：臺(tái)北總院約4500人。
●IT部門人數(shù)：62人。
●IT預(yù)算：1億元。

文/張明德