一、目前我國醫(yī)院服務(wù)項目成本計算方法主要分為兩大類：
（一）成本收費比率法
該方法的步驟是：歸集整個成本中心部門的總成本；用總成本除以總收入得到某一特定比率；當要獲得某一項服務(wù)的成本時，只要將該服務(wù)的收費乘以此比率即可。此方法是估計服務(wù)成本最簡單的方法。但ＲＣＣ是利用所收取的費用來估計服務(wù)成本，并非依據(jù)實際情況，所以降低了成本計算的精確性和可靠度。
（二）成本計算方法
該方法是從服務(wù)層的角度來追溯成本，也就是說，人力、物力以及其它成本在服務(wù)前就已經(jīng)決定了。該類型最常見的是相對價值尺度法，它先根據(jù)服務(wù)的相對價值決定ＲＶＵ值，越復雜的處置ＲＶＵ值越高，然后由部門的總成本資料以及部門的ＲＶＵ值計算服務(wù)成本。該方法可以讓管理者較真實地了解部門內(nèi)各項服務(wù)和服務(wù)間資源耗用的情形。但ＲＶＵ法是在假設(shè)每一個ＲＶＵ都是以相同的比例使用同一組資源，但真實情況可能變異較大。
二、隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，傳統(tǒng)醫(yī)院服務(wù)項目成本計算開始暴露其缺陷
（一）無法提供及時、正確的成本信息，進而導致決策失誤
１、只計算醫(yī)院或科室損益。若要計算醫(yī)療服務(wù)項目的成本，如單位服務(wù)成本和病種成本，則必須開展專項研究。
２、缺乏合理的分攤基礎(chǔ)。在第一階段將間接成本分攤到各成本中心的過程中，大部分醫(yī)院會盡量將成本追溯到各成本中心；但第二階段將非收益中心的成本分攤到各收益中心的過程中，雖然有直接、階梯、相互三種不同的分攤方式，然而因醫(yī)院的科室較多，要理清各部門間的因果關(guān)系很困難，目前多以收入、人數(shù)、人次等的構(gòu)成作為分攤基礎(chǔ)分攤到各收益中心，沒有根據(jù)實際的資源耗費作為分攤基礎(chǔ)。
３、無法提供管理決策信息。因此，并未討論導致成本發(fā)生的原因，所以不易顯示資源的使用、配置與效率，僅能提供營運收益的情況，無法提供非財務(wù)信息，以至于醫(yī)院無法采取主動的方法來規(guī)劃、管理，以降低成本。同時，由于缺乏因果關(guān)系的分攤基礎(chǔ)，容易造成部門間成本的扭曲，無法合理顯示部門績效并影響醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。
４、無法提供績效獎勵的基礎(chǔ)信息。在傳統(tǒng)的按服務(wù)項目補償?shù)闹Ц吨贫认?，醫(yī)生提供的服務(wù)越多，醫(yī)院的收益也就越多，醫(yī)生的獎金也隨著服務(wù)量的增加而增加。但是在城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保障制度實施以后，為了維持保險基金的財務(wù)平衡，部分地區(qū)開始采取按病例支付制度，保險部門按病例給醫(yī)療機構(gòu)補償，因此醫(yī)療機構(gòu)不再是做的越多，賺的越多。醫(yī)院必須適當?shù)乩冕t(yī)療資源及精確地控制醫(yī)療服務(wù)項目的成本才能獲得利潤。但目前對醫(yī)務(wù)人員的獎勵制度卻未隨著支付制度的改變而進行調(diào)整，因此可能造成醫(yī)務(wù)人員的收入不斷增加，但卻發(fā)生科室或醫(yī)院經(jīng)營的虧損。
（二）表現(xiàn)在對醫(yī)院成本的控制和管理上
１、無法在事前避免不必要成本的發(fā)生在傳統(tǒng)的成本會計制度下，一般是通過分析已經(jīng)發(fā)生的成本信息，在事后分析與標準成本的差距，從而達到成本控制的目的。而如何在事前就能防范，傳統(tǒng)成本核算方法卻不能辦到。
２、無法通過傳統(tǒng)成本管理對醫(yī)院的資源進行優(yōu)化
在醫(yī)院建設(shè)中，提出建立“節(jié)約型醫(yī)院”的目標。這個“節(jié)約型醫(yī)院”不是單單指一般成本意義上的節(jié)約，而是包含著資源優(yōu)化配置這一重要內(nèi)容。而傳統(tǒng)成本核算方法則不能告訴我們?nèi)绾蝸韮?yōu)化資源，真正地提高效率。
國外醫(yī)院在上世紀９０年代開始實施作業(yè)成本制度，實施后的結(jié)果均顯示，作業(yè)成本制度確實可給醫(yī)院管理者提供較傳統(tǒng)成本核算更真實可靠的決策信息。作業(yè)成本法建立在“成本消耗作業(yè)、作業(yè)進而消耗組織成本”的兩個前提之上，強調(diào)成本動因和結(jié)果關(guān)系，進而對產(chǎn)品、服務(wù)、客戶以及其他任何成本目標進行系統(tǒng)的成本分配。作業(yè)成本計算的基本原理就可以概括為：依據(jù)不同成本動因分別設(shè)置成本庫，再分別以各種產(chǎn)品所耗費的作業(yè)量分攤其在該成本庫中的作業(yè)成本，然后，分別匯總各種產(chǎn)品的作業(yè)總成本，計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本。由此可見，作業(yè)成本計算將著眼點放在作業(yè)上，以作業(yè)為核心，依據(jù)作業(yè)對資源的消耗情況將所消耗的資源的成本分配到作業(yè)，再由作業(yè)依據(jù)成本動因追蹤到產(chǎn)品成本的形成和積累過程，由此而得出最終產(chǎn)品成本。
（三）因此，作業(yè)成本計算法的具體步驟如下：
１、確認主要作業(yè)和作業(yè)中心。一個作業(yè)中心就是生產(chǎn)程序的一個部分。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于企業(yè)管理當局控制企業(yè)，評估業(yè)績。
２、將歸集起來的投入成本或資源分配到各個作業(yè)中心的成本庫中。這一步驟的分配工作，反映了作業(yè)成本計算法的前提：作業(yè)量的多少決定著資源的消耗量，資源消耗量的高低與最終的產(chǎn)出量沒有直接的關(guān)系。“資源動因”是本步驟分配的基礎(chǔ)。
３、將各個作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)品或產(chǎn)出或勞務(wù)或顧客上。
這一分配工作反映了作業(yè)成本計算法的基本前提：產(chǎn)出量的多少決定著作業(yè)的耗用量。這種作業(yè)消耗量與企業(yè)產(chǎn)出量之間的關(guān)系就是“作業(yè)動因”。
（四）醫(yī)院在成本核算中采用作業(yè)成本法，
并采取相應(yīng)的作業(yè)成本管理模式能有效地解決下列問題：
１、使成本核算更加合理。
作業(yè)成本法能夠客觀地評價各類病種或者特定治療過程的成本水平以及成本特征，與收益數(shù)據(jù)相聯(lián)系就可以客觀評價其贏利水平。通過作業(yè)成本法來歸集的成本數(shù)據(jù)以作業(yè)分析和成本動因為出發(fā)點，能夠更加客觀地體現(xiàn)成本目標對資源的消耗。因此，醫(yī)院能夠更加合理地制定價格例如以某類病人為成本目標，通過對治療此類病人的作業(yè)的分析得到單位病人消耗的資源數(shù)量，在制定價格時就可以避免價格制定得過高。過高的價格一方面可能損害病人的切身利益，同時在醫(yī)療競爭日趨加劇的背景下，也可能導致丟失病源。
２、使醫(yī)院成本核算編制以及業(yè)績考核更加科學
預算編制和業(yè)績考核是兩類企業(yè)管理活動。成本編制預算是醫(yī)院管理的突出環(huán)節(jié)，其中作業(yè)成本法的采用能夠使預算的編制建立在充分的作業(yè)分析基礎(chǔ)之上，使得預算更加具有針對性。另一方面，成本是考核醫(yī)院部門和個人的重要指標，然而，發(fā)生成本的高低除了決定于努力程度之外，還決定于作業(yè)自身的特點，如某一個成本目標消耗的作業(yè)比其他成本目標要復雜，那么在相同的努力下，該成本目標消耗的成本一定程度上高于其他成本目標就是合理的，相應(yīng)考核標準就應(yīng)該制定得相對較高。因此，合理運用作業(yè)成本法就可以建立更加科學的考核體系。
３、使得醫(yī)院作業(yè)流程優(yōu)化，提高整體管理水平
目前很多醫(yī)院成本核算停留在“摸家底”、算獎金收入的水平上，還沒上升到改進管理水平的高度。如前所述，作業(yè)成本法是在分析作業(yè)的基礎(chǔ)上，通過成本動因來歸集成本目標的成本信息。因此，除了提供某項成本目標的成本數(shù)據(jù)信息以外，還能夠提供作業(yè)本身的相關(guān)信息，借此可以對作業(yè)流程本身進行管理，減少甚至消除運營過程中冗余的作業(yè)以及消耗資源過高的作業(yè)，最終實現(xiàn)整體作業(yè)流程的優(yōu)化。
隨著市場競爭的不斷加劇，醫(yī)院選擇自身戰(zhàn)略變得更加慎重，通過作業(yè)成本法的使用，醫(yī)院可以獲得客觀的成本信息和作業(yè)信息，從而可以篩選最符合自身特點的價制定更加有效的長期發(fā)展戰(zhàn)略。如醫(yī)院在決定是否開設(shè)分支機構(gòu)或者引入新的科室時，就可以通過作業(yè)成本法提供的信息對可能開設(shè)的分支機構(gòu)和科室可能消耗的成本進行預測和分析，從而在一定程度上保障了戰(zhàn)略決策的合理性。
［參考文獻］
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