醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)決定著醫(yī)院的功能，建立命令統(tǒng)一、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對等、目標(biāo)明確、管理可控、寬度適宜、結(jié)構(gòu)扁平、氣氛和諧、機動靈活的組織是實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。探討醫(yī)院組織設(shè)計原則對于建立現(xiàn)代的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)有著非常重要的意義。組織設(shè)計原則可分為兩類，一類是古典組織設(shè)計原則，具有責(zé)任明確、指揮統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等、專業(yè)分工等優(yōu)點，但存在著制約人的主觀能動性、壓抑個性、應(yīng)變能力差、權(quán)力過分集中、信息傳遞速度慢等缺點。一類是現(xiàn)代組織設(shè)計原則，現(xiàn)代組織理論為解決古典組織理論存在的問題提供了科學(xué)依據(jù)。本文綜合了古典組織和現(xiàn)代組織設(shè)計原則各自的優(yōu)勢，從勞動分工、統(tǒng)一指揮、職權(quán)與職責(zé)、管理跨度、部門化幾個方面闡述了醫(yī)院組織設(shè)計的基本原則。  
    辯證法認(rèn)為，結(jié)構(gòu)對于系統(tǒng)功能的決定作用最為直接和根本。我國現(xiàn)行的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，從產(chǎn)生到現(xiàn)在還沒有發(fā)生過根本性變革，它嚴(yán)重制約了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和員工發(fā)揮能動性。醫(yī)院只有建立起適合醫(yī)院特點的組織結(jié)構(gòu)，才能發(fā)揮自組織的作用，在變化的環(huán)境中保持勃勃生機。建立命令統(tǒng)一、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)對等、目標(biāo)明確、管理可控、寬度適宜、結(jié)構(gòu)扁平、氣氛和諧、機動靈活的組織是實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。 
    古典組織理論為我們設(shè)計組織提供了一套原則，具有責(zé)任明確、指揮統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等、專業(yè)分工等優(yōu)點，但存在著制約人的主觀能動性、壓抑個性、應(yīng)變能力差、權(quán)力過分集中、信息傳遞速度慢等缺點。盡管這些原則已經(jīng)使用了六七十年，社會環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，但我們至今還是覺得這些原則很有用處，隨著現(xiàn)代組織理論研究的深入和發(fā)展，我們對古典組織設(shè)計原則有了新的認(rèn)識，對其局限性進行了分析和克服。經(jīng)過修正后的下列原則可以為我們進行醫(yī)院組織設(shè)計和變革組織結(jié)構(gòu)提供有價值的指導(dǎo)。 
1 勞動分工 
     任何一項生產(chǎn)都由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成，由一個人完成所有工作是不太現(xiàn)實的。勞動分工是社會化大生產(chǎn)的必然要求，勞動分工是指將工作劃分成若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說一個人專門從事某一部分活動而不是全部活動。例如，一項手術(shù)可以進行這樣分工:消毒、切開皮膚、主刀、拉鉤、縫合等。從事某一部分活動的個人可以積累起豐富的經(jīng)驗，大大提高了工作效率，學(xué)習(xí)曲線很好解釋了這個結(jié)果，這也正是我們進行勞動分工的原因。在勞動分工中，有些工作對技術(shù)、技巧、知識要求高，就需要配備素質(zhì)高的人手，簡單工作只需配備一般人手就可以完成。正確利用勞動分工不但可以提高勞動效率，還可以有效利用人力資源，做到人盡其才。在以前進行勞動分工時往往將工作分得很細(xì)，與沒有分工相比確能提高效率，但是隨著分工越來越細(xì)、時間越長，效率反而下降。這是勞動者士氣低落、厭惡工作的結(jié)果。行為科學(xué)理論科學(xué)地解釋了這一現(xiàn)象，這是由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟性（可由疲勞、壓力、怠工、次品等表現(xiàn)出來）超過了專業(yè)化經(jīng)濟性造成的。如在手術(shù)中通過分工，使每個醫(yī)生在該流程熟練程度大大提高，從而提高手術(shù)效果，隨著這樣的分工再細(xì)化或長時間重復(fù)這項工作，醫(yī)生會產(chǎn)生厭煩情緒，出現(xiàn)手術(shù)中注意力不集中或故意延遲時間等問題，造成手術(shù)效果下降。 
    勞動分工的原則仍然在組織中具有生命力，但要尋求專業(yè)化經(jīng)濟影響與人員非經(jīng)濟影響的平衡點，可通過擴大工作范圍、輪換工作崗位等途徑減少人員非經(jīng)濟影響，使平衡點向右移動。 
2 統(tǒng)一指揮 
     統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則，這個下屬可能會收到兩個相互沖突的命令。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，對每一個活動都應(yīng)該進行明確的分工，讓一位主管人員分管這一項工作，如醫(yī)院的醫(yī)療、教學(xué)等工作分別由一位副院長負(fù)責(zé)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)模較小時，這個原則能夠得到很好的貫徹，當(dāng)任務(wù)比較復(fù)雜，需要多項專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)時就不可避免地沖淡統(tǒng)一指揮原則。如，科室是醫(yī)院的基本醫(yī)療業(yè)務(wù)單位，既要承擔(dān)醫(yī)療任務(wù)，還要承擔(dān)教學(xué)工作，與財務(wù)、人事管理也息息相關(guān)，雖然存在主要工作，但其他工作與之也是密不可分的，因此必然引起統(tǒng)一指揮的矛盾。還有一些工作具有個性化特征，如科研工作、新型手術(shù)等，統(tǒng)一指揮也會造成工作不適應(yīng)，妨礙整個績效。盡管統(tǒng)一指揮原則受到各方面沖擊，但在大多數(shù)情況下仍是一個很好的警示，如果沒有統(tǒng)一指揮的思想，必然導(dǎo)致組織混亂。在運用統(tǒng)一指揮原則時應(yīng)對工作區(qū)分主次，通過溝通彌補不足。 
3 職權(quán)與職責(zé) 
    職責(zé)是某個人在一定職位上應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任，職權(quán)是為了擔(dān)負(fù)責(zé)任所應(yīng)該具有的權(quán)力，為了能夠完成任務(wù)，又不至于濫用權(quán)力，要求職權(quán)與職責(zé)對等。這是職權(quán)與職責(zé)的基本原則。 
    一個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)具有最大的職責(zé)和最大的權(quán)力，隨著組織的增大，領(lǐng)導(dǎo)會將部分工作委托給下屬完成，同時將權(quán)力也一起授予下屬，這是下屬完成任務(wù)的必要條件，同時也是職權(quán)與職責(zé)對等原則在下屬工作中的體現(xiàn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者將責(zé)任和權(quán)力授予下屬的同時不能將最終責(zé)任一起授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)者必須保留對最后結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任。如，院長將醫(yī)療質(zhì)量管理的責(zé)任委托給業(yè)務(wù)副院長，同時也應(yīng)將與之相應(yīng)的技術(shù)人員調(diào)動權(quán)、購置設(shè)備權(quán)等權(quán)力授予他，授權(quán)太大，易造成權(quán)力濫用;權(quán)力太小，又無法保證業(yè)務(wù)副院長完成任務(wù)，副院長要對醫(yī)療質(zhì)量方面的問題承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)出現(xiàn)醫(yī)療事故時，業(yè)務(wù)副院長固然要承擔(dān)責(zé)任，但院長作為法人代表還是要承擔(dān)最終的責(zé)任。我們經(jīng)常所說的“授權(quán)不授責(zé)”中的責(zé)是指最終責(zé)任。 
    我們在考慮職權(quán)時，也要正確區(qū)分直線職權(quán)和參謀職權(quán)。直線職權(quán)是管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，直接貢獻(xiàn)于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，直線職權(quán)相連構(gòu)成組織的指揮鏈。參謀職權(quán)是為組織目標(biāo)實現(xiàn)給管理者提供咨詢、支持、協(xié)助的權(quán)力。二者不能相混淆，直線職權(quán)削弱會造成指揮不通暢，參謀職權(quán)削弱會造成直線職權(quán)的盲目性，過強則會出現(xiàn)“宦官當(dāng)權(quán)”的局面。正確處理好二者的關(guān)系有助于政令暢通、決策風(fēng)險減低。 
    我們還要對權(quán)力有一個新的認(rèn)識，傳統(tǒng)觀點把職權(quán)作為影響力的唯一源泉，現(xiàn)代觀點認(rèn)為一個人不是管理者同樣具有影響力，職權(quán)只是影響力中的一個因素。權(quán)力（Power）是指一個人影響決策的能力，可分為職位上的權(quán)力和非職位上的權(quán)力，職位上的權(quán)力包括強制權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán);非職位上的權(quán)力有專家權(quán)力和感召權(quán)力。職位上的權(quán)力固然對完成目標(biāo)有著重要作用，但非職位上的權(quán)力越來越發(fā)揮著重要作用。作為一個管理者應(yīng)注意培養(yǎng)自己非職位上的影響力。 
4 管理跨度 
     管理跨度（Span of control）是指一位管理者能夠有效指揮下屬的個數(shù)。影響管理跨度的因素主要有:工作任務(wù)的復(fù)雜程度、下屬的成熟程度、工作任務(wù)的相似程度、信息溝通量的大小、下屬工作地點的相似性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度。 
    管理跨度決定著組織層次的多少，對于組織效率及成本控制也是非常重要的。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為組織應(yīng)該采用窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬進行緊密控制。隨著組織規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)就變成了高聳的模式，帶來了許多問題，如層次太多，影響了信息的溝通和決策的執(zhí)行， 造成組織適應(yīng)性降低。 
    現(xiàn)代觀點認(rèn)為管理跨度應(yīng)該適當(dāng)擴大，這是信息技術(shù)發(fā)展和人員素質(zhì)提高的結(jié)果。管理跨度擴大，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，可以增強組織的應(yīng)變能力。實際上，目前許多大型公司都在采用扁平化的組織設(shè)計。 
    因此我們在應(yīng)用這一原則時，應(yīng)選擇合適的管理跨度，既要避免跨度太窄造成組織層次過多，也不能盲目擴大管理跨度造成管理失控。 
5 部門化 
     將勞動分工后相同或相似的工作組合起來就形成了部門化，部門化有利于協(xié)調(diào)工作。部門化可以分成職能部門化、產(chǎn)品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化。 
值得注意的是，近些年顧客部門化越來越受到高度重視，這也是管理者越來越關(guān)注細(xì)分市場的表現(xiàn)。綜合性醫(yī)院投入大量人力物力去發(fā)展重點?？疲康木褪菫榱宋歼@類疾病的病人;新入的醫(yī)院一般會選擇開展?？品?wù)，目的也是想吸引這類顧客。 
    組織實行部門化的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，不管何種部門化都是組織內(nèi)部員工的重新組合，都會出現(xiàn)僵化的矛盾，團隊和任務(wù)小組形式的出現(xiàn)可以有效地克服組織結(jié)構(gòu)僵化的矛盾。如醫(yī)療保險需要醫(yī)院有相應(yīng)的部門處理與之相關(guān)的工作，這些工作涉及醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)項目、收費標(biāo)準(zhǔn)、藥品控制、信息反饋等多個方面，如果按傳統(tǒng)的方法由某一個部門承擔(dān)這項任務(wù)，就會出現(xiàn)互相推諉、責(zé)任不清等問題，如果由與這些任務(wù)有關(guān)系的部門指定專門人員組成一個醫(yī)療保險任務(wù)小組，就可以有效解決這方面的問題