這次蘇州醫(yī)改中，將要成立的醫(yī)院管理中心管轄下的醫(yī)院融資方式，引起了很大的興趣。政府收回流動資產(chǎn)，醫(yī)院保留固定資產(chǎn)、管理人員出資作為日常運轉(zhuǎn)資金的方案，也讓業(yè)界產(chǎn)生醫(yī)院可能走向股份制的猜測。盡管這種形式在法律上存在著不妥之處，但接受采訪的律師私下里也曾透露，如果這樣的做法得到政府的認可，很難說它不會成為下一步變革的一種鋪墊，甚至是一個必要的步驟。
　　復(fù)旦大學世界經(jīng)濟研究所所長華民教授眼光非常精準，他一語解開人們的疑惑：國有醫(yī)院的公益性質(zhì)決定了它不能搞股份制，蘇州醫(yī)改如果是意在分化出一部分民營醫(yī)院這個目標，那也是選擇了一條并不妥當、甚或是錯誤的道路。公立和私營醫(yī)院必須截然分開
　　而試圖從產(chǎn)權(quán)入手的南京醫(yī)改，在國有資本大規(guī)模推出的同時，也沒忘堅持一個前提，那就是政府必須舉辦一些精神病、傳染病、婦幼保健等公益性的醫(yī)院。盡管南京改革在途徑上和只達到運行機制層面的蘇州改革有著很大的差別，但一個不容否認的事實是，南京改革的終極結(jié)果，也同樣顯示出醫(yī)院將分化為公立和私營兩大陣營的端倪。
　　事實上，這也正是一些發(fā)達國家醫(yī)療機構(gòu)體系的現(xiàn)狀。華民教授特別提到了美國，為此記者查閱了有關(guān)資料。
　　據(jù)介紹，美國醫(yī)院根據(jù)所有制形式可劃分為非盈利性所有制和盈利性所有制醫(yī)院
　　非盈利性醫(yī)院多由政府或慈善組織建立，常由理事會進行經(jīng)營，他們是醫(yī)院行政官、醫(yī)師和社區(qū)領(lǐng)導者的代表。理事會和行政官們負責滿足社區(qū)的地方性需求。非盈利性醫(yī)院不用繳納聯(lián)邦或州政府征收的稅，但應(yīng)為所在社區(qū)提供一定量的慈善服務(wù)。所有社區(qū)醫(yī)院的五分之三是非盈利性私立醫(yī)院，它們提供了全國70％的醫(yī)院床位，73％的住院和門診醫(yī)療服務(wù)。
　　一般來說，非盈利性醫(yī)院收治更多的是貧困病人，參與的教學和科研活動也更多。它們所提供的高成本、無利可圖的服務(wù)也更多，如新生兒監(jiān)護、移植手術(shù)、創(chuàng)傷中心等。這種醫(yī)院更多情況下是建立在社區(qū)較低收入?yún)^(qū)域，也更多地為本社區(qū)提供服務(wù)。
　　與此相對，盈利性醫(yī)院多系企業(yè)或個人投資性醫(yī)院。醫(yī)院的首席執(zhí)行官由持股者進行選舉。盈利性醫(yī)院必須于每個季度就財政狀況向其持股人作出交代。因此，這些醫(yī)院的領(lǐng)導面臨更大的壓力。從另一方面講，對所獲取的利潤可以自主進行分配，其中包括給予管理層和雇員優(yōu)先認股權(quán)和給持股者分紅。
　　近年來，美國盈利性醫(yī)院的數(shù)量和規(guī)模都在增加，盈利性醫(yī)院占了社區(qū)醫(yī)院的14％，所提供的床位和住院、門診服務(wù)分別占12％、11％和8％。盈利性醫(yī)院系統(tǒng)的發(fā)展范例：哥倫比亞衛(wèi)生保健公司10年前成立時的投資額為25萬美元，如今已成為全美第七大雇用者，是世界上最大的衛(wèi)生保健系統(tǒng)，擁有203家醫(yī)院，市場價值超過200億美元。
　　盈利性醫(yī)院聲稱，其機構(gòu)之所以能在盈利的同時保證質(zhì)量水準不降低，是因為其經(jīng)營效率要大于非盈利性醫(yī)院。此外，投資者擁有的系統(tǒng)因具備快速融資的能力而往往首先對諸如人口轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略機遇作出反應(yīng)。它們表明，擁有管理專家，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)，建成成本積余，規(guī)模經(jīng)濟，團體采購等主要因素使得它們能夠在不影響質(zhì)量的前提下控制費用。
　　美國的醫(yī)院在組織管理體制上大多數(shù)實行董事會。董事會是醫(yī)院的最高權(quán)力機構(gòu)，董事長為義務(wù)服務(wù)者，由醫(yī)院所在地社區(qū)選舉產(chǎn)生，董事會成員一般任期為2至3年，可以連任，在選舉董事會成員時一般要考慮到各種特殊能力或技能，例如法律、財務(wù)、基金籌集和政治等多方面。醫(yī)院院長由董事會任命，通常院長也是董事會成員。凡不設(shè)董事會的醫(yī)院，院長直接由醫(yī)院職工民主選舉產(chǎn)生。
　　醫(yī)院設(shè)立管理委員會，有兩個執(zhí)行委員會：醫(yī)療執(zhí)委會和行政執(zhí)委會。在中國醫(yī)改最感棘手的人事制度上，美國的醫(yī)院全部實行公開招聘、逐級雇傭辦法。除一些政府醫(yī)院外，醫(yī)師通常不是醫(yī)院的雇員，醫(yī)院各醫(yī)療部門的負責人必須由全體醫(yī)務(wù)人員從醫(yī)師中選舉產(chǎn)生，醫(yī)師在醫(yī)療工作中具有的職權(quán)范圍由院務(wù)會提出，交董事會批準
　　一個社會的醫(yī)療體系是一個龐大的分工協(xié)作的系統(tǒng)。據(jù)去過國外考察的業(yè)內(nèi)資深人士介紹，隨著醫(yī)院集團的興起，美國的醫(yī)院管理社會化更加明顯。一方面醫(yī)院的功能從以“診療為中心”擴展到提供預(yù)防保健、社區(qū)基礎(chǔ)醫(yī)療、康復(fù)、家庭護理等多種服務(wù)，不斷向社會延伸。另一方面，醫(yī)院的人事、后勤等管理全部實行社會化，醫(yī)院領(lǐng)導及其他管理人員由醫(yī)院集團總部聘任，醫(yī)技人員聘用要根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)費預(yù)算而定，醫(yī)師以年薪支付，護士、勤雜人員均按小時支付。醫(yī)師的管理培訓、權(quán)宜等均由醫(yī)師集團(協(xié)會)管理，護士由護士工會協(xié)調(diào)，藥材由醫(yī)藥公司承擔，甚至一些特殊的診療檢查設(shè)備也開始獨立于醫(yī)院，如幾個醫(yī)師可以合股購買醫(yī)療設(shè)備，成立一個檢查中心，面向社會服務(wù)。
　　專家認為，美國醫(yī)院改革的重點和成效，對探討和研究中國城市醫(yī)院改革的方向、思路和策略，會有一定的啟示。隨著中國衛(wèi)生系統(tǒng)改革的深入，我們也必定能破解所面臨的難題，讓國人享受到更好的醫(yī)療服務(wù)。