隨著改革開放的不斷深入,國外的先進(jìn)管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)不斷地被引入到國內(nèi)各行業(yè)。近年來,在國外普遍使用的績效管理系統(tǒng)被逐步引入醫(yī)院管理領(lǐng)域,且越來越受到重視。建立起一套完善的醫(yī)院績效管理系統(tǒng),對于提高醫(yī)院員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,提高醫(yī)院的核心競爭力具有至關(guān)重要的作用。
    與企業(yè)績效管理一樣,醫(yī)院績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中,醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和員工必須全體參與。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工通過溝通的方式,將管理的基本內(nèi)容,如醫(yī)院的戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)、管理的方式和手段,以及員工的績效目標(biāo)等確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下,主要由科主任幫助員工清除工作過程中的各種障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院績效管理的實(shí)施,有利于提升計(jì)劃管理的有效性,提高管理者的管理水平,發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中存在的問題,提高整體運(yùn)作效率。
    一、醫(yī)院績效管理的概念和構(gòu)成
    (一) 績效管理的概念。
    一般說來,績效就是指工作所達(dá)到的結(jié)果,這種結(jié)果應(yīng)該是指那些與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的,在追求這種結(jié)果的過程中,應(yīng)該強(qiáng)調(diào)過程的合理性,否則就可能誤導(dǎo)員工“不擇手段”地追求結(jié)果。應(yīng)該注意追求結(jié)果的行為過程是否具有合理性,并且對可能影響結(jié)果的其他因素也要有客觀的評價(jià)。
    績效管理是指對員工、團(tuán)隊(duì)或部門的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評估及改進(jìn)的管理過程。事實(shí)上它超越和涵蓋了傳統(tǒng)意義上的績效評估的概念,績效評價(jià)只是績效管理的一個(gè)重要部分,績效評價(jià)將與績效目標(biāo)的設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用一起構(gòu)成醫(yī)院績效管理的全過程。
    (二) 績效管理的構(gòu)成。
    績效管理具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性。它強(qiáng)調(diào)溝通,重視過程?？冃Ч芾硗ǔＳ芍贫冃в?jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、績效評估、信息的收集、績效的診斷和提高等五個(gè)環(huán)節(jié)組成。
    1. 績效計(jì)劃的制定?？冃в?jì)劃是績效管理的開始,它鎖定績效管理目標(biāo)?？冃繕?biāo)必須服務(wù)于醫(yī)院制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo),具有一定的挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用。醫(yī)院績效管理與企業(yè)績效管理有著一定的區(qū)別,尤其在計(jì)劃階段,醫(yī)院的關(guān)鍵績效指標(biāo)不能籠統(tǒng)地以業(yè)務(wù)量來衡量,而必須同時(shí)兼顧到經(jīng)濟(jì)效益與社會效益兩個(gè)方面,必須考慮到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展問題。
    2. 持續(xù)不斷的溝通。溝通是一切管理所必不可少的重要手段,它貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在制定醫(yī)院的績效計(jì)劃時(shí),醫(yī)院應(yīng)當(dāng)首先和科主任進(jìn)行溝通,取得科主任的理解和支持,在此基礎(chǔ)上與科主任簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書;科主任在制定本科室年度發(fā)展計(jì)劃時(shí),也要取得本科室成員的理解與支持,否則再好的績效計(jì)劃也無法得以落實(shí)。在績效計(jì)劃的實(shí)施過程中,應(yīng)當(dāng)保持動態(tài)持續(xù)的溝通,對績效計(jì)劃進(jìn)展情況進(jìn)行全程追蹤并及時(shí)排除障礙,必要時(shí)修訂計(jì)劃,這是績效管理的靈魂與核心。在績效評估階段,需要通過溝通對被評估者平時(shí)的績效情況進(jìn)行回顧和總結(jié),并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結(jié)果取得一致的看法。在績效反饋階段,通過溝通與輔導(dǎo),提高員工的知識與技能,促進(jìn)員工的成功與進(jìn)步。值得指出的是,醫(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時(shí)投入大量的時(shí)間防患于未然,更及時(shí)、更有效地解決平時(shí)工作中所存在的問題,從而幫助職工個(gè)人、科室乃至整個(gè)醫(yī)院提高績效。
    在醫(yī)院績效管理中,科主任與員工的溝通顯得更為重要?？浦魅螒?yīng)當(dāng)成為員工的合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員。同時(shí),溝通應(yīng)該真誠、及時(shí),具有針對性和建設(shè)性。
    3. 績效信息的收集?？冃繕?biāo)是否實(shí)現(xiàn),最終需要通過績效評估來衡量,因此有關(guān)員工績效信息資料的收集就顯得特別重要。在這一環(huán)節(jié)中,科主任要注意觀察員工的行為表現(xiàn),并做好記錄,同時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄,必要的時(shí)候,請員工簽字認(rèn)可,避免在終期考評時(shí)出現(xiàn)意見分歧。做記錄文檔的一個(gè)最大好處就是使績效評估時(shí)不出現(xiàn)意外,使評估的結(jié)果有據(jù)可查,更加公平、公正。在這個(gè)環(huán)節(jié),院領(lǐng)導(dǎo)、科主任要盡可能多地使用病人問卷調(diào)查表,并設(shè)法保證病人填寫的問卷調(diào)查表的真實(shí)可信。
    4. 績效評估。績效評估一般在年底進(jìn)行。職工績效目標(biāo)完成得怎么樣,績效管理的效果如何,需要通過績效評估的手段來實(shí)現(xiàn)?？冃гu估也是一個(gè)總結(jié)提高的過程。通過績效評估,可以總結(jié)過去的結(jié)果,分析問題的原因,制定相應(yīng)的對策,便于醫(yī)院績效管理的提高和發(fā)展。同時(shí),績效評估的結(jié)果也是職工福利分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。
    5. 績效的診斷和提高。任何的績效管理系統(tǒng)都需要不斷改善和提高,沒有完美的績效管理體系,績效評估就無從談起。因此,在績效評估結(jié)束后,要全面審視醫(yī)院績效管理的目標(biāo)、方法、手段及其他細(xì)節(jié),對其進(jìn)行確切診斷,以不斷改進(jìn)和提高醫(yī)院的績效管理水平。
    二、醫(yī)院績效管理中的常見問題及改進(jìn)建議
    嚴(yán)格地說,我國許多醫(yī)院還沒有實(shí)施真正意義上的績效管理,或者至少可以說沒有實(shí)施完整意義上的績效管理,有的只是有了績效管理理念,或是做了績效管理某些環(huán)節(jié)的工作,有的僅僅是做了一些績效考核。
    目前在醫(yī)院績效管理中,往往存在以下幾個(gè)常見的問題,需要引起醫(yī)院管理者的重視。
    一是將績效考核和績效管理相混淆。無論在觀念還是實(shí)踐上,人們往往將醫(yī)院的績效考核與績效管理混為一談。許多醫(yī)院在操作績效管理時(shí),斷章取義地認(rèn)為做了績效考核表,量化了考核指標(biāo),年終實(shí)施了考核,就是做了績效管理了。這種誤區(qū)使得許多醫(yī)院在作績效管理時(shí)省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程,忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能,使醫(yī)院的績效管理的水平也處于低層次徘徊。其實(shí),二者的區(qū)別是顯而易見的。如前所述,績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),它包括多個(gè)環(huán)節(jié),是管理層面的事情,而績效考核則是績效管理的一個(gè)點(diǎn),是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段;績效管理側(cè)重于信息溝通與績效提高,而績效考核側(cè)重于判斷和評估;績效管理貫穿于管理活動的全過程,而績效考核則只出現(xiàn)在特定的時(shí)期;績效管理強(qiáng)調(diào)的是一種事先的溝通,而績效考核則著重于事后的評估。
    二是醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)人目標(biāo)相脫節(jié)。不少醫(yī)院在績效管理中出現(xiàn)了考核難以推進(jìn),科室、員工對醫(yī)院總目標(biāo)的分解理解不清,或者漠不關(guān)心。調(diào)查發(fā)現(xiàn),存在這一問題的主要原因在于科室、員工個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)脫節(jié)。這種脫節(jié)一方面導(dǎo)致績效考核流于形式,另一方面又使醫(yī)院的總體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。
    三是角色定位不清晰。有的醫(yī)院管理者認(rèn)為,績效管理是人力資源部門的事,與自己無關(guān),應(yīng)該由人力資源部門來做,不能確認(rèn)自己在績效管理中的角色,在觀念和行為上都置身于事外。由于缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和推動,一方面績效管理的實(shí)施往往比較困難,使人力資源部門承受很大的壓力;另一方面由于缺乏與醫(yī)院戰(zhàn)略的聯(lián)系而使考慮問題的層面過于膚淺,實(shí)施的效果又往往不盡人意。因此,強(qiáng)調(diào)績效管理的“全員參與”是致關(guān)重要的。如果僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核,就難以將醫(yī)院績效管理推行下去,就難以使各個(gè)考核環(huán)節(jié)落到實(shí)處。
    四是忽視溝通在績效管理中的決定性作用。有的醫(yī)院管理者多溝通的重要性認(rèn)識不足,不明白離開了溝通、醫(yī)院的績效管理將流于形式的道理,管理方法簡單,常常因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)問題,使得許多管理活動失敗。績效管理就是致力于管理溝通的改善,全面提高管理者的溝通意識,提高管理的溝通技巧,進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
    此外,許多醫(yī)院的績效管理最主要的出發(fā)點(diǎn)是如何根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行利益分配。在進(jìn)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí),往往首先考慮的是如何解決干好干壞一個(gè)樣、通過績效管理將收入差距拉開,確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對象和數(shù)額的問題。應(yīng)該承認(rèn),很多醫(yī)院從經(jīng)驗(yàn)管理過渡到科學(xué)管理,將利益分配從無序的狀態(tài)發(fā)展到有序的狀態(tài),是非常必要的。但只認(rèn)識到這點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,績效管理對我們來說,還有更多、更大的意義。從大處說,它能夠讓所有人都朝向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)努力;從小處講,它能讓每個(gè)員工知道自己成長的方向在哪里。另外,績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)充分考慮到如何運(yùn)用績效考核結(jié)果。如果僅僅為考核而考核,考核之后的結(jié)果對員工沒有任何影響,那么誰也不會重視考核,考核就會流于形式。在有些醫(yī)院中,僅僅將考核作為獎(jiǎng)金發(fā)放的工具,這是對考核結(jié)果的片面應(yīng)用,人們會將考核與利益分配聯(lián)系起來,容易造成矛盾沖突,同時(shí)由于把注意力放在利益分配上,忽視了績效的改進(jìn)與提升,績效管理的真正目的也就不能達(dá)到。