多年來， 通過加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用控制， 對改變醫(yī)院管理落后， 解決經(jīng)費(fèi)短缺， 克服資源浪費(fèi)等方面起了積極作用。但仍存在一些問題， 如成本費(fèi)用控制意識(shí)在醫(yī)院活動(dòng)中仍然淡薄， 醫(yī)療成本管理缺乏統(tǒng)一、科學(xué)、規(guī)范的方法體系， 經(jīng)濟(jì)管理效率低下， 院科兩級核算缺乏科學(xué)的運(yùn)行機(jī)制， 經(jīng)濟(jì)管理手段不科學(xué)、不規(guī)范等等。我們提出了加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和成本費(fèi)用控制的4 個(gè)策略， 即： 醫(yī)院流程再造策略； 實(shí)施按病種付費(fèi)策略； 低成本擴(kuò)張， 綜合控制策略； 通過外部監(jiān)控， 加強(qiáng)監(jiān)測評價(jià)策略。

一、醫(yī)院流程再造策略

流程再造是通過對醫(yī)院運(yùn)行流程的根本再思考和再設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績效的巨大改進(jìn)。流程再造活動(dòng)導(dǎo)致了醫(yī)院傳統(tǒng)管理和服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變， 醫(yī)院流程再造主要包括管理流程再造和服務(wù)流程再造兩個(gè)方面的內(nèi)容。

醫(yī)院管理流程再造

醫(yī)院管理流程包括行政、黨務(wù)、人事、財(cái)務(wù)流程， 內(nèi)涵著計(jì)劃、組織、控制流程。其流程再造的主要內(nèi)容包括識(shí)別和分析核心管理流程； 規(guī)定這些流程的關(guān)鍵績效目標(biāo)； 設(shè)計(jì)新的管理流程。這就要求重新設(shè)計(jì)、改造醫(yī)院組織系統(tǒng)。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)流程而設(shè)置機(jī)構(gòu)和配備相應(yīng)的人員， 徹底改變臃腫的組織機(jī)構(gòu)。

1、簡化和合并功能部門。過去衛(wèi)生服務(wù)部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置是多一件事就多一個(gè)部門， 致使部門設(shè)置越來越多， 尤其是管理層的部門太多。各種小部門重復(fù)或多個(gè)小部門并立?；颊咴诮邮芊?wù)時(shí)非常不便。要拋棄獨(dú)立設(shè)置部門的做法， 合并部門， 簡化流程， 以此來提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度。簡化的方法是：兼、并、代、托、空 。兼 , 是用兼職的方法。讓一個(gè)人干幾份事， 壓縮醫(yī)院編制。并， 根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和工作量的多少。把有的部門加以合并， 減少部門或職務(wù)名稱。代，表示代管。當(dāng)醫(yī)院的某些功能不能獨(dú)立時(shí)， 由其它部門或崗位代管。 托， 把醫(yī)院的某些功能委托給專職公司或機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。如職工食堂委托給專業(yè)飯店； 保安委托給保安公司；職工宿舍委托給物業(yè)管理公司?？?， 就是醫(yī)院必設(shè)的崗位。在找不到合適人選時(shí)可以空著， 一旦發(fā)現(xiàn)合適人選， 立即補(bǔ)上。

2、實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)組織形式是金字塔式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)， 特點(diǎn)是嚴(yán)格的層級關(guān)系、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權(quán)的決策。扁平化組織結(jié)構(gòu)是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的， 是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式， 能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。扁平化組織結(jié)構(gòu)中最高決策層直接面對一個(gè)個(gè)的團(tuán)隊(duì)， 中間層次取消， 讓管理者、決策者直接面對操作者， 直接接受操作者的反饋信息。在進(jìn)行醫(yī)院組織設(shè)計(jì)時(shí)， 要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)， 要實(shí)行組織結(jié)構(gòu)扁平化， 而不要有什么事就增加一個(gè)管理職能部門， 這樣無休止的設(shè)置下去會(huì)嚴(yán)重阻礙組織的結(jié)構(gòu)發(fā)展和工作效率。

總之， 醫(yī)院管理流程再造， 需要重新調(diào)整、精簡職能科室，各科室以核心流程和支持流程的需要為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立， 整合管理職能， 由過去主要行使管理職能， 變成服務(wù)型科室， 把過去的權(quán)力導(dǎo)向?yàn)橹鳎?改變?yōu)榉?wù)導(dǎo)向?yàn)橹鳎? 面向核心流程提供服務(wù)、指導(dǎo)和管理。要把上下流程和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，從原來的直線職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)醫(yī)院組織服務(wù)結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化， 從結(jié)構(gòu)層次上提高醫(yī)院管理系統(tǒng)的效率和柔性， 提高醫(yī)院整體服務(wù)的效率和質(zhì)量， 提高醫(yī)院對市場反映的靈敏度和綜合市場競爭力。

醫(yī)院服務(wù)流程再造

醫(yī)院服務(wù)流程主要包括門診診療流程、住院診療流程、急診診療流程。醫(yī)院服務(wù)流程再造主要是對這些流程進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)和重新整合， 以使衛(wèi)生服務(wù)的各個(gè)流程最大限度的滿足顧客的需求。

對門診診療流程再造， 可以從掛號(hào)流程、門診醫(yī)生診療流程、收費(fèi)流程、醫(yī)技流程、取藥流程等方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造。對住院診療流程再造， 要深刻理解臨床各病種住院流程的現(xiàn)狀， 對患者入院的全過程： 入院前診療、辦理入院手續(xù)、檢查、診斷、治療、陪診、出院等醫(yī)療全過程的技術(shù)項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目、醫(yī)療效果和服務(wù)滿意度進(jìn)行登記、統(tǒng)計(jì)、分析、比較和評價(jià)， 以揭示原住院流程在診療項(xiàng)目、診療程序和診療時(shí)間方面存在的主要問題， 從而對住院流程進(jìn)行有針對性的重新設(shè)計(jì)和改造。對急診診療流程再造， 可以從院外急救、院內(nèi)急救、辦理入院手續(xù)、鞏固加強(qiáng)治療、出院等方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造， 切實(shí)建立綠色生命通道， 最大限度地為患者贏得救治時(shí)間， 提供全程優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

實(shí)施醫(yī)院服務(wù)流程再造， 必須簡化一切浪費(fèi)顧客時(shí)間和經(jīng)費(fèi)的環(huán)節(jié)， 醫(yī)院要注意顧客接受服務(wù)是否方便， 要為顧客提供各種便利， 如取款的便利、休息場所及各服務(wù)的銜接是不是最好的。在提供衛(wèi)生服務(wù)的時(shí)候， 提供什么樣的項(xiàng)目， 以何種渠道、何種價(jià)格提供服務(wù)， 這些都要考慮顧客的購買力、顧客的需求以及顧客的社會(huì)文化背景， 要提供有針對性的服務(wù)， 而不是統(tǒng)一性的服務(wù)。

總體來說， 醫(yī)院服務(wù)流程再造， 就是要打破現(xiàn)在醫(yī)院各部、科、室間以職能或區(qū)域?yàn)閷?dǎo)向的服務(wù)格局， 形成一個(gè)面向患者的服務(wù)整體， 使上下流程和崗位之間互相咬合， 建立起以病人為中心的服務(wù)體系， 其本質(zhì)是全程式的一體化服務(wù)。

醫(yī)院流程再造可能出現(xiàn)的問題及控制

一是工作流于形式， 執(zhí)行不力。這就要求管理部門必須精心組織， 謹(jǐn)慎推進(jìn)， 既要態(tài)度堅(jiān)定克服阻力， 又要積極宣傳形成共識(shí)， 要加強(qiáng)實(shí)施監(jiān)管， 通過嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)懲， 確保流程再造的順利實(shí)施。二是員工缺乏相關(guān)知識(shí)， 對工作流程內(nèi)容混淆不清。醫(yī)院必須加強(qiáng)關(guān)知識(shí)培訓(xùn)， 并注意培訓(xùn)的方式、方法， 確保培訓(xùn)效果。在全院基礎(chǔ)培訓(xùn)的方式上， 應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)骨干的精英式培訓(xùn)， 通過以點(diǎn)帶面， 可有效促進(jìn)醫(yī)院流程再造的實(shí)施。三是流程再造的環(huán)節(jié)難以選擇。應(yīng)注意從顧客及醫(yī)院發(fā)展的角度去選擇流程再造環(huán)節(jié)。從一般意義上講， 凡是某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程已構(gòu)成醫(yī)院發(fā)展的瓶頸， 并且對顧客影響力最大， 這項(xiàng)業(yè)務(wù)流程就應(yīng)該是我們選擇的再造環(huán)節(jié)。當(dāng)然， 流程選擇工作量與困難度是巨大的， 它并沒有一個(gè)公式化的方法可以使用， 在實(shí)際操作中， 還應(yīng)考慮人員、范圍及成本三方面條件， 并且應(yīng)充分發(fā)揮員工的經(jīng)驗(yàn)與智慧， 醫(yī)院再造流程選擇才真正可能有效。四是盲目復(fù)制其他機(jī)構(gòu)的流程再造模式。各醫(yī)院必需結(jié)合自己的實(shí)際情況重新創(chuàng)造和重新設(shè)計(jì)本機(jī)構(gòu)的工作流程。五是人力資源 問題制約流程再造的順利實(shí)施。必須加強(qiáng)對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)， 實(shí)行醫(yī)院管理者職業(yè)化制度，提高醫(yī)院管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。同時(shí)， 加強(qiáng)全體員工的培訓(xùn)， 提高人員整體素質(zhì)， 并選擇綜合素質(zhì)較高的人員充實(shí)關(guān)鍵崗位。六是醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)落后， 影響了流程再造的順利實(shí)施。各醫(yī)院必須根據(jù)自身情況， 積極穩(wěn)妥的逐步推進(jìn)醫(yī)院流程再造工作， 可以選擇對信息化手段要求不高的某些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。同時(shí)要積極加強(qiáng)醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)， 以促進(jìn)醫(yī)院流程再造的深入廣泛實(shí)施。