如何合理拉開醫(yī)務人員分配差距，是醫(yī)院績效工資分配中最難操作的一環(huán)，各類人員之間的“差距”到底多大合適，又以什么為依據(jù)來拉開差距，目前沒有一個公認的標準，處理不好不僅不能調動醫(yī)務人員積極性，還影響醫(yī)院內部和諧。

全成本核算：合理但欠公平

目前，大多數(shù)醫(yī)院的績效工資分配是以全成本核算為依據(jù)，根據(jù)收支結余來確定績效工資的量，這種方法看似合理，其實存在許多不公平和不利于體現(xiàn)公益性 的因素。主要問題是：醫(yī)院將房屋、設備折舊和各種管理費等作為固定成本按統(tǒng)一的標準(往往是按會計要求的標準)分攤到各個核算科室，忽略了不同專業(yè)、不同 科室社會效益和經(jīng)濟效益的不同。有的科室工作量大，收入?yún)s不高;有的科室收入高，不一定辛苦。結果可能前者收支結余比后者少，績效工資總量也少。

全成本當中有固定成本和變動成本，前者是科室自己不可控制的成本。但是所占成本比例很大，變動成本是科室自己可以控制的，也是真正需要控制的成本， 由于占總成本比例很小，控制好不好對科室績效工資影響都不大，反而不會引起大家重視;當科室要開展新技術、新項目或者引進設備時，由于設備折舊、新增加成 本導致科室成本大幅度增加，短時間內收入不一定增加，科室收支結余就會減少，績效工資也減少; 醫(yī)技科室經(jīng)濟總量大，固定成本雖然也大，但是當收入增長超過成本點后，收支結余量就會很大，在醫(yī)院處于發(fā)展期時，就容易出現(xiàn)醫(yī)技科室績效工資增長快過臨床 科室，導致內部不平衡。

構建公益性為核心的考核指標

要建立以公益性為核心的績效工資體系、充分調動醫(yī)務人員的積極性、合理拉開分配差距，首先就要破除單一的以經(jīng)濟核算為標準的績效工資量確定方法，其次就是要研究科學、合理的“差距”標準和可操作的方法，再就是制定以公益性為核心的考核指標。

我院各科室績效工資總量的確定方法不是以收支結余為基礎，而是根據(jù)新的財務制度“以收定支、收支平衡”的要求，將績效工資作為成本計入核算科室，并 根據(jù)專業(yè)特點、社會效益與經(jīng)濟效益的不同，以及歷史數(shù)據(jù)，將不同的科室設定不同的績效工資成本比例來確定科室績效工資的財務數(shù)量，再設定各項非經(jīng)濟收入指 標，通過考核來最后確定績效工資的發(fā)放量。

以醫(yī)務人員類別定分配差距

如何確定“差距”?我認為，首先要從醫(yī)院宏觀層面確定醫(yī)務人員的類別差距。根據(jù)工作性質不同把醫(yī)務人員分成若干類，再確定各類人員的差別。

我院將醫(yī)務人員分為科主任、高級醫(yī)生、普通醫(yī)生、護士長、護士、技術人員等六類，各類人員又根據(jù)五個方面來確定分配的要素。這五個方面是：對病人治 療效果影響程度，各類人員中，影響治療效果程度越大的崗位分配要素就越多，反之越小;利用非人力資源的多少，工作中利用非人力資源多的崗位比利用少的崗位 分配要素就少，如直接為病人服務的比間接服務的分配要素就多;崗位人才投資多少;崗位人才的稀缺性;員工的承受力、文件規(guī)定、領導的期望等綜合因素。

根據(jù)這些內容我們設計了分要素權重法來將上述因素具體化。如在六類人員中，最高與最低差距控制在3倍以內就用3分要素法，4倍以內就用4分要素法以 此確定每一類別人員之間的大致差距，用以指導每個科室各類人員績效工資量確定的政策標準，保證差距的合理性。同類人員的分配根據(jù)公益性的要求設定指標，包 括工作量、崗位辛苦程度量化、質量量化、滿意度量化、成本控制等。其中成本控制有兩方面內容，一是科室經(jīng)營成本控制，二是病人費用成本控制。