蚌埠醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院績效管理改革總體方案確定

蚌埠醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院是安徽省皖北地區(qū)規(guī)模最大的綜合三甲醫(yī)院，醫(yī)院年總診療人次突破174萬人次，年出院總?cè)藬?shù)11.3萬人次，年手術(shù)總臺數(shù)5.5萬臺，年教學(xué)工作量2萬余學(xué)時，年接收實習(xí)生、進(jìn)行醫(yī)生1200余人次。擁有1個國家級臨床重點專科、1個國家中醫(yī)“十二五”重點?？啤?/span>7個安徽省臨床醫(yī)學(xué)重點?？?、6個安徽省臨床醫(yī)學(xué)重點培育專科、3個安徽省高校重點學(xué)科，綜合實力排在安徽省前列。

績效管理改革啟動前，該醫(yī)院與國內(nèi)大型三甲醫(yī)院一樣，績效考核與獎金分配模式仍然非常傳統(tǒng)。一是考核對象仍以?？茷橹?，二次、三次分配仍是小鍋飯。二是考核分配方式仍采用收支結(jié)余+單項獎模式，與新醫(yī)改政策不相符，不直觀、不客觀。三是技術(shù)手段上仍采用人工報表+EXCELL匯總，核算工作量大，發(fā)放延遲嚴(yán)重。

2017年3月，該醫(yī)院與我公司合作正式啟動績效管理體系改革及信息化建設(shè)項目。目前已完成總體方案確定、配套軟件開發(fā)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集等主要工作，目前已進(jìn)行實施、培訓(xùn)、調(diào)整階段。

一、完成主要工作

（1）召開項目啟動會。召開了由各職能部門參與的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室成員會議。東旦軟件對項目建設(shè)目標(biāo)、構(gòu)想進(jìn)行了介紹，王院長、劉副院長對相關(guān)工作進(jìn)行了指示。

（2）職能部門調(diào)研。完成了醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、醫(yī)?？啤⒖平炭?、黨辦、院感辦、門診部、保衛(wèi)科、藥劑科等30個部門的訪談?wù){(diào)研，涉及了現(xiàn)在所有的行政、后勤部門。對各職能部門的職能分工、核心管理流程、關(guān)鍵績效指標(biāo)及內(nèi)部考核分配構(gòu)想進(jìn)行了初步了解和確認(rèn)。

（3）相關(guān)資料調(diào)研。收集了經(jīng)管核算的相關(guān)數(shù)據(jù)，對目前的獎金核算辦法進(jìn)行了深入了解。收集了科研、醫(yī)保等職能部門現(xiàn)行的專項考核管理方案。整理匯總了各部門2016年來各月的實發(fā)獎金。

（4）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集。與相關(guān)供應(yīng)商溝通，獲得了HIS、EMR、HRP、病案、手麻5個核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的源數(shù)據(jù)。對以上5個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了全面梳理、整理，開發(fā)了相應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。開發(fā)了近1000個績效指標(biāo)，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行了初步核對。績效辦對組織各科室對在崗人員進(jìn)行了核對，東旦項目組將相關(guān)信息錄入到了信息系統(tǒng)，初步核對了技術(shù)職務(wù)（技能系數(shù)）、管理職務(wù)（管理系數(shù)）。

（5）核心功能開發(fā)。包括DRGS分組器設(shè)計、開發(fā)和初步驗證。RBRVS項目點值維護(hù)、醫(yī)護(hù)分?jǐn)偂⒕C合核算等軟件功能的二次開發(fā)和初步驗證。

（6）總體方案設(shè)計。完成《績效管理總體方案》 的起草、討論與修改，與績效辦進(jìn)行溝通確認(rèn)。與醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部、經(jīng)管科等部門確定了RBRVS分類、核算規(guī)則，并對13000個項目進(jìn)行了逐個分析和分類，與20個業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了廣泛交流。

（7）總體方案確認(rèn)。召開3次績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室成員會議，召開5次由分管領(lǐng)導(dǎo)及主管部門參與的專題研究會議，與分管領(lǐng)導(dǎo)、主管部門隨時溝通，對總體改革方案進(jìn)行了確認(rèn)。

二、總體改革方案

（1）扁平化管理原則。按照醫(yī)護(hù)分開、醫(yī)技分開、管理與執(zhí)行分開原則，重新劃分績效核算單元，醫(yī)院直接考核分配到病區(qū)或診療組。規(guī)范個人績效考核、分配流程和方案，全部通過績效系統(tǒng)留痕，不再實行?？谱灾鞣峙淠Ｊ?。

（2）全面考核原則。依據(jù)《醫(yī)療行風(fēng)建設(shè)九不準(zhǔn)》規(guī)定及公立醫(yī)院綜合改革相關(guān)政策，采取綜合目標(biāo)考核方法，全面考核各業(yè)務(wù)部門、醫(yī)護(hù)技人員的工作效率、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、成本控制等內(nèi)容，取消單項獎和開單提成。行政后勤部門及個人也采用月度考核及科內(nèi)二次考核分配辦法，不再采用個人與全院平均獎掛鉤方式。

（3）客觀公正原則。區(qū)分醫(yī)療、護(hù)理、手術(shù)、醫(yī)技、實驗、行政、工勤等系列，建立橫向比較機(jī)制，適當(dāng)拉開差距，兼顧公平。引進(jìn)RBRVS、DRGS、作業(yè)時間積分等方法，綜合考慮投入時間、責(zé)任風(fēng)險、技術(shù)含量，把工作量考核落到實處。強化醫(yī)療質(zhì)量、患者費用、行為規(guī)范等指標(biāo)考核，推行“零”缺陷高標(biāo)準(zhǔn)，只罰不獎，綜合運用經(jīng)濟(jì)、倫理、道理手段，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

（4）分級管理原則。推行醫(yī)、教、研一體化管理，加大行政、業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人的考核激勵力度，引導(dǎo)科室負(fù)責(zé)人把主要精力轉(zhuǎn)移到學(xué)科建設(shè)和醫(yī)療管理上來。推行重點學(xué)科帶頭人負(fù)責(zé)制，對立項階段、建設(shè)階段、建成階段分別考核和激勵。加大研究生、本科生、規(guī)培生實踐教學(xué)、理論教學(xué)工作的考核和激勵，實行與醫(yī)療工作同勞同酬。

（5）統(tǒng)一規(guī)范原則。規(guī)范服務(wù)收費、門診、住院、手術(shù)等業(yè)務(wù)流程及信息系統(tǒng)，確?？冃Э己讼嚓P(guān)信息完整、準(zhǔn)確；規(guī)范獎金分配流程，個人分配數(shù)據(jù)全部進(jìn)行績效管理系統(tǒng)。規(guī)范人員聘用，逐步實現(xiàn)同崗?fù)辏?/span>避免勞務(wù)合同糾紛。

（6）公開透明原則。從源頭采集數(shù)據(jù)，規(guī)范信息錄入、記錄，沒有客觀數(shù)據(jù)來源或需要人工分?jǐn)偟臅翰患{入考核。推行綜合目標(biāo)考核，以定量考核為主，每個指標(biāo)均有明確的目標(biāo)值，指導(dǎo)各部門突出中心、化解難點。通過績效系統(tǒng)實時反饋當(dāng)月績效及獎金核算情況，縮短考核分配流程，使績效考核、獎金分配成為醫(yī)院營運管理的“指揮棒”和決策中樞。

三、下步工作重點

（1）總體方案講解。分別召開醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、行政、單列科室等系列中層干部會議，東旦項目組對醫(yī)院總體改革方案進(jìn)行講解，答疑，聽取各部門的意見和建議，細(xì)化各部門、個人的工作量考核方案，重大問題提交醫(yī)院績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定。

（2）確定績效核算單元。按照醫(yī)護(hù)分開、醫(yī)技分開、管理與執(zhí)行分開、護(hù)理按病區(qū)核算、醫(yī)療按病區(qū)或診療組核算原則，重新劃分醫(yī)院直接核算的績效單元，明確中層干部的分管關(guān)系，核定崗位及人員，并維護(hù)到績效管理信息系統(tǒng)。

（3）核對基礎(chǔ)信息。各核算核算單元指定績效管理員，東旦項目組對各部門的績效管理員進(jìn)行系統(tǒng)操作培訓(xùn)。各部門通過信息系統(tǒng)核對本部門及人員的基本信息、業(yè)務(wù)關(guān)系，以及門診工作量、住院工作量、手術(shù)工作量、RBRVS積分、DRGS分組結(jié)果等數(shù)據(jù)。

（4）細(xì)化部門考核方案。確定各績效核算單元的考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值及計分方法，編制各系列、各部門的獎金預(yù)算，通過績效管理系統(tǒng)進(jìn)行試運行，并與老方案進(jìn)行比較、調(diào)整。

（5）個人考核分配。各部門嘗試運行出勤排班、科內(nèi)工作量補錄、行為規(guī)范考核、崗位目標(biāo)設(shè)置、個人績效評估、個人獎金核算等功能。