什么是組織績(jì)效
提供者:配置組
發(fā)布時(shí)間:2011/09/07 12:00

l         組織績(jì)效基本概念

組織績(jì)效是指組織在某一時(shí)期內組織任務(wù)完成的數量、質(zhì)量、效率及贏(yíng)利情況。?

組織績(jì)效實(shí)現應在個(gè)人績(jì)效實(shí)現的基礎上,但是個(gè)人績(jì)效的實(shí)現并不一定保證組織是有績(jì)效的。如果組織的績(jì)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候,只要每一個(gè)人達成了組織的要求,組織的績(jì)效就實(shí)現了。

l         組織績(jì)效的評價(jià)標準

組織績(jì)效評價(jià)是管理者運用一定的指標體系對組織的整體運營(yíng)效果作出的概括性評價(jià)。通過(guò)有效的評價(jià)可以揭示組織的運營(yíng)能力、償債能力、贏(yíng)利能力和對社會(huì )的貢獻,為管理人員和利益相關(guān)者提供相關(guān)信息,為改善組織績(jì)效指明方向。?

組織績(jì)效的評價(jià)需要選用一定的指標,指標作為衡量組織績(jì)效的標準,其本身必須體現對組織管理的綜合要求。從組織的發(fā)展過(guò)程來(lái)看,一個(gè)系統、有序的評價(jià)反饋系統對組織的生存和發(fā)展起著(zhù)至關(guān)重要的作用。然而,困難的是,從不同的角度評價(jià)組織績(jì)效會(huì )產(chǎn)生不同的標準。?

斯坦利?E?西肖爾(Stanley E.Seashore)認為,絕大多數組織的目標都不是單一的,而是多種多樣的,并且有些目標是相互沖突的。如組織的最終目標本身就可能是多重的,至于組織的短期目標和子目標那就更有可能是多重的了,這些正是需要人們去研究的。他指出,如果各種目標都具有相同程度的重要性,并且以簡(jiǎn)單的方法就可以合并的話(huà),問(wèn)題就變得簡(jiǎn)單了;但是情況并非如此,這些目標具有不同層次的重要性,而且其成就又可能無(wú)法簡(jiǎn)單地加以測量。西肖爾認為,經(jīng)理人員的決策要基于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)從各個(gè)角度進(jìn)行多重變量的評估,它不可能同時(shí)使所有的目標都達到最大。?

l         指標的分類(lèi)

為了保證信息的全面性,在評價(jià)組織績(jì)效時(shí),應考慮采用多種多樣的指標來(lái)衡量組織目標的完成程度,并有所側重地利用一些指標,即確定較大的權重。因此,首先應根據不同的標準和用途對指標加以區別。?

1、目標與手段?

有些指標代表的是組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果或目標,而另一些指標則是組織達到目標的條件或手段。一般來(lái)說(shuō),目標性指標在指標體系中應占較大的權重,手段性指標相對權重較小。?

2、時(shí)間?

首先,應注意指標考察的是過(guò)去、現在還是將來(lái)。其次,還應考慮指標的時(shí)間跨度。對于需求變動(dòng)較大的企業(yè),長(cháng)期指標和短期指標往往差異極大。?

3、硬指標與軟指標?

硬指標通常是數量指標,能夠較客觀(guān)地反映組織績(jì)效的有形方面。但是,硬指標多適用于組織的短期目標,不能反映諸如顧客對企業(yè)的認知度、員工的滿(mǎn)意度等情況,而這些通常用軟指標來(lái)加以衡量,所以有時(shí)軟指標也許更適合評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。?

4、價(jià)值判斷?

許多指標到底是高還是低,通常并沒(méi)有統一的標準,不同的人其價(jià)值判斷往往不同。這時(shí)應綜合權衡組織的內外部環(huán)境及指標自身的變化規律,以確定其適用程度。?

l         指標的層次

有了具體的指標后,為了有效地進(jìn)行組織績(jì)效的評價(jià),還要賦予各種指標不同的權重。由于各種指標的優(yōu)先級和重要性不同,因而其權重也應不同。?

美國學(xué)者西肖爾認為,評估一個(gè)組織的績(jì)效需要考慮三個(gè)不同層次的問(wèn)題:一是組織長(cháng)期總體目標的實(shí)現狀況;二是由若干短期指標衡量的組織短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),這些短期目標綜合起來(lái)將確定組織的最終經(jīng)營(yíng)情況;三是從屬性低層次指標群所反映的當前經(jīng)營(yíng)狀況,這些指標能及時(shí)反映朝向最終目標的進(jìn)展或能反映達到成功的可能性大小。西肖爾形象地將衡量組織績(jì)效的標準組合到一個(gè)金字塔形的有層次的系統之中。位于塔頂的是最終目標,它們反映了有效地運用環(huán)境資源和機會(huì )以達到其長(cháng)期和正式目標的程度;位于金字塔中部的是一些中間目標,它們影響著(zhù)組織的短期經(jīng)營(yíng)效益,這些指標也是企業(yè)追求的結果;最后,位于塔底的是一些對組織當前活動(dòng)的評價(jià)標準,它們大體上反映了順利和充分實(shí)現中間目標的前提條件。?

l         組織績(jì)效的影響因素

?         戰略取向

組織的戰略取向決定了組織的經(jīng)營(yíng)范圍、所服務(wù)的顧客群體及所采用的競爭戰略,這些將在宏觀(guān)層面上影響組織的績(jì)效,而組織的戰略取向變化又會(huì )影響微觀(guān)層面上的組織結構。Johnson & Michiel(2001)以購買(mǎi)型組織結構為研究對象,研究了職能型組織結構變革的原因以及這些變革是如何發(fā)生的。研究發(fā)現,環(huán)境壓力會(huì )驅動(dòng)企業(yè)的組織變革,但并非是產(chǎn)生組織變革的唯一因素,組織結構受環(huán)境和戰略的影響,部門(mén)化的組織必須與企業(yè)的戰略和結構一致。不考慮企業(yè)整體結構的變革,而僅僅考慮部門(mén)化的變革往往是無(wú)效的。?

在戰略取向方面,成功的企業(yè)大體有以下三個(gè)特征:?

1、接近顧客?

一些學(xué)者認為,卓越的組織是顧客驅動(dòng)型的,其特點(diǎn)就是視顧客為最重要的利益相關(guān)者,而且成功組織的主要價(jià)值觀(guān)是滿(mǎn)足顧客的需要。?

2、快速反應?

快速反應意味著(zhù)卓越的組織對問(wèn)題和機遇能夠作出迅速的反應。這就要求組織在多變的商業(yè)環(huán)境下,不斷地對市場(chǎng)環(huán)境和組織內部出現的新問(wèn)題及新機會(huì ),快速有效地作出反應,為組織帶來(lái)發(fā)展的新動(dòng)力。?

3、焦點(diǎn)清晰?

組織需要明確的重點(diǎn)和目標,目標切忌左搖右擺。也就是說(shuō),組織戰略應有一定的持續性,不要輕率地從自己擅長(cháng)的業(yè)務(wù)轉到別的業(yè)務(wù)上。?

?         高層管理

高層管理者的心智及領(lǐng)導方式也對組織績(jì)效具有重要的影響。Bass認為,領(lǐng)導有兩類(lèi):交易型領(lǐng)導和變革型領(lǐng)導。所謂交易型領(lǐng)導,是指領(lǐng)導與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎。該類(lèi)型的領(lǐng)導以獎賞的方式領(lǐng)導下屬,當下屬完成特定的任務(wù)后,便給予承諾和獎賞,整個(gè)過(guò)程就像一項交易。所謂變革型領(lǐng)導,是指領(lǐng)導者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機與價(jià)值觀(guān),例如提升需要層次、超越自我興趣等來(lái)促進(jìn)績(jì)效的提高和整個(gè)組織的變革;變革型領(lǐng)導涉及4個(gè)維度:領(lǐng)袖魅力、鼓舞動(dòng)機、個(gè)別體貼和智力刺激。?

研究表明,領(lǐng)導方式與組織績(jì)效具有密切的聯(lián)系。?

Steyrer & Mende(1994)研究發(fā)現,在銀行業(yè),變革型的管理者比事務(wù)型的管理者會(huì )獲得更多的顧客市場(chǎng)份額。?

R.A.S.Koene等人(2002)研究了變革型領(lǐng)導行為對組織氣候與財務(wù)績(jì)效的影響。領(lǐng)導行為主要從領(lǐng)袖魅力、提供愿景兩個(gè)方面來(lái)測量,組織氣候從組織的有效性、創(chuàng )新的意愿和溝通水平三個(gè)方面來(lái)衡量;財務(wù)績(jì)效的衡量使用兩個(gè)變量:凈利潤和可控制成本。他們的研究認為,具有領(lǐng)袖魅力的變革型領(lǐng)導行為相對于結構維度和關(guān)懷維度領(lǐng)導行為而言,會(huì )對組織財務(wù)績(jì)效和組織氣候產(chǎn)生更大的作用。具有領(lǐng)袖魅力的變革型領(lǐng)導行為,不僅可以提高員工滿(mǎn)意度和生產(chǎn)率,也能提高組織的有效性,加強組織成員間的溝通,激發(fā)員工的創(chuàng )新意愿,從而使他們有更強的責任感,努力提高工作質(zhì)量,促進(jìn)組織財務(wù)績(jì)效的提高。?

?         組織結構

Decanio和Catherine等人(2000)認為,組織結溝能影響組織績(jì)效。他們研究的主要是組織結構和組織績(jì)效間的經(jīng)濟測量。這里,績(jì)效被定義為組織采用了能帶來(lái)利潤的創(chuàng )新所實(shí)現的凈現值。經(jīng)濟測量主要是測量由替代補償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應力取決于組織成員采用的能帶來(lái)利潤的創(chuàng )新活動(dòng)。研究表明所觀(guān)察到的大量經(jīng)濟上的不平等可能是由于個(gè)體在組織結構中的定位,人力資本和天生能力的不同可能作為個(gè)體在層級制中所處位置的結果,但是結構的存在本身就是一個(gè)明顯的資源不平等。?

此外,構成組織的但與個(gè)體特征無(wú)關(guān)的因素(如收益、成本等)也會(huì )系統地影響著(zhù)不平等的程度。研究雖沒(méi)有對現實(shí)中所觀(guān)察的不平等作出解釋?zhuān)炞C了一句格言“不在于你知道什么,而在于你是誰(shuí)”。研究指出,經(jīng)濟上不平等的原由很少有經(jīng)濟學(xué)上的關(guān)注,不管個(gè)體的個(gè)性差異,層級制和組織結構的盛行本身就是收入不平等的源泉。?

?         組織變革

組織的權變理論認為組織結構必須進(jìn)行變革以保證組織獲得高的績(jì)效水平。?

Donaldson(2000)認為,組織績(jì)效的變化也能促使組織變革,使組織更適合于環(huán)境。當組織績(jì)效比較低時(shí),組織會(huì )陷入危機,使企業(yè)的價(jià)值降低,從而導致組織變革。組織績(jì)效的變化可以作為組織變革的動(dòng)力,當組織不適應出現時(shí),組織績(jì)效就會(huì )下降,低于滿(mǎn)意水平,這樣就會(huì )引發(fā)組織變革,使組織由不適應轉變?yōu)檫m應。只有不斷地組織變革和改善組織適應力,組織才會(huì )保持高的績(jì)效水平,并獲得持續成長(cháng)。 Donaldson的研究同時(shí)認為,當商業(yè)周期持續低落時(shí),使得組織績(jì)效低于滿(mǎn)意水平,從而引發(fā)適應性的組織變革;當競爭對手具有良好的組織適應力時(shí),組織的低績(jì)效會(huì )驅動(dòng)組織的適應性變革;負債會(huì )促進(jìn)組織適應性的變革,因為必須要經(jīng)常支付利息,所以管理者會(huì )不斷增加組織績(jì)效來(lái)達到滿(mǎn)意水平;部門(mén)風(fēng)險也會(huì )引發(fā)組織的變革,如“明星”部門(mén)具有較高的部門(mén)風(fēng)險,會(huì )使得該部門(mén)經(jīng)常處于不適應狀態(tài)而引發(fā)經(jīng)常性的適應性變革。?

?         組織內部的信任關(guān)系

組織內部的長(cháng)期有效的信任關(guān)系直接影響著(zhù)組織成員“履約”的愿望,信任與組織績(jì)效密切相關(guān)。在研究如何確保組織目標所需要的控制機制時(shí),Mills和 Cerardo(2003)從研究結構性授權入手,探討了組織有效授權所必須的組織制度和信任問(wèn)題。他們發(fā)現,當組織實(shí)行充分授權后,會(huì )導致員工的決策并不能支持企業(yè)的整體目標和方向,結果會(huì )導致授權過(guò)程中相互信任的降低,增加組織內部的協(xié)調成本和工作的被動(dòng)性,并降低組織的工作效率和績(jì)效。所以,必須對授權實(shí)施適當的控制。對員工的結構性授權能帶來(lái)明顯的益處,但對于組織也會(huì )有道德困境和剩余索取權的潛在風(fēng)險。組織制度和信任可以有利于對個(gè)體的授權,并應結合標準化的過(guò)程和信任機制來(lái)實(shí)現組織的目標。?

Coleman(1990)認為信任源于不確定條件下的不完全信息,在組織對員工的授權中,信任意味著(zhù)員工有行動(dòng)的決定權,組織也應該接受潛在的風(fēng)險。組織內有兩種類(lèi)型的信任:常規上的信任和基本上的信任?;拘湃伟l(fā)生在個(gè)體對于他們的信任對象所知甚少(Rotter,1980),并“缺乏活動(dòng)的評價(jià)過(guò)程”(Holmes,1991)的情況下,被授權的員工如果辜負了基本的信任則會(huì )影響到組織?;拘湃我话銜?huì )產(chǎn)生敗德行為而缺乏可操作性,同時(shí)由于潛在的瀆職風(fēng)險的存在,使得組織不會(huì )去建立基本信任,在一個(gè)風(fēng)險規避的組織內,更偏好于選擇監督和證明,同時(shí)借助其他成本較低的手段。