什么是團隊績(jì)效
提供者:配置組
發(fā)布時(shí)間:2011/09/07 12:00

Hackman(1987)和Sundstrom(1990)對團隊績(jì)效進(jìn)行了廣義的定義,團隊績(jì)效是指團隊實(shí)現預定目標的實(shí)際結果,主要包括三個(gè)方面:①團隊生產(chǎn)的產(chǎn)量(數量、質(zhì)量、速度、顧客滿(mǎn)意度等);②團隊對其成員的影響(結果);③提高團隊工作能力,以便將來(lái)更有效地工作。

一、提高團隊績(jì)效的策略

通過(guò)對高效和失敗團隊的表象特征進(jìn)行分析,發(fā)現團隊目標、成員選擇、職責分工、過(guò)程管理、人際關(guān)系、成員技能和團隊激勵是影響團隊績(jì)效的關(guān)鍵因素。

(一)明確團隊使命,制定清晰目標

組建團隊之前,必須明確“團隊為什么存在?”,描述團隊使命,以清晰闡述團隊存在的意義。通常情況下,團隊使命來(lái)源于組織的要求,因此可以通過(guò)理順組織對新建團隊的要求或明晰上級領(lǐng)導對新建團隊的要求,來(lái)確定團隊使命。

根據團隊使命,制定團隊目標。通常團隊的目標必須服從組織的目標,是組織目標中一個(gè)特殊項的細化,而且目標的設定必須遵循SMART原則:(1)明確性(Specific):用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達成的行為目標。如“增強客戶(hù)意識”是非常不明確的描述,而“將客戶(hù)滿(mǎn)意度由目前的80%提高到90%” 則是明確性的表達。(2)衡量性(Measurable):目標必須有標準可以測量。如“將客戶(hù)忠誠度由目前的80%提高到 90%”則是很難衡量的,忠誠度不像滿(mǎn)意度易于判斷。(3)可接受性(Acceptable):賦予團隊或成員的目標必須是與團隊或成員充分溝通的結果。(4)可實(shí)現性(Realistic):目標必須是在現有資源條件下可行的。過(guò)于樂(lè )觀(guān)的目標,往往會(huì )給團隊的信心帶來(lái)打擊。(5)時(shí)限性(Timed):時(shí)間要求必須非常明確,時(shí)間的遵循必須是嚴格的,而且應設置階段性時(shí)間要求,以一個(gè)個(gè)小的關(guān)鍵點(diǎn)的跨越,不斷提高團隊士氣。

根據目標制定具體的策略,明確其主要內容、目的、實(shí)施計劃與時(shí)間表、組織方式和資源配置、負責人、考核方式等。同時(shí),目標應有效地宣傳,讓團隊內外的成員都知道,甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會(huì )議室里,以此激勵所有的人為這個(gè)目標去工作。

(二)選擇合適成員,實(shí)現技能互補

  目標是通過(guò)人員具體實(shí)現的,所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個(gè)部分。聯(lián)想柳傳志提出“搭班子、定戰略、帶隊伍”的戰略,搭班子處于首位,由此說(shuō)明團隊成員選擇的重要性。團隊成員的選擇一般應遵循如下原則:(1)要選最適合的人,而不是選學(xué)歷最高或工作經(jīng)歷最豐富的人;(2)要選有團隊精神的人,不要選喜歡單打獨斗的明星;(3)要選誠信務(wù)實(shí)的人,而不是選夸夸其談的人;(4)盡可能選擇價(jià)值趨同、性格和能力互補的成員。

(三)界定成員職責,實(shí)行主副分工

目標與策略明確后,細分每項職責,分別確定一名主要負責人,全權負責相應工作的計劃與組織實(shí)施,對團隊集體負責。同時(shí)團隊中應確定一名“代理人”,當主要負責人因故暫不能履行職責時(shí),由代理人履行。這一策略應遵循如下兩個(gè)原則:(1)成員需要并且必須了解他們真正的工作職責。(2)幫助每一位成員明確界定他們在實(shí)現目標過(guò)程中的增值角色。這里應關(guān)注兩個(gè)關(guān)鍵詞——靈活、界定。靈活,是因為隨著(zhù)環(huán)境的變化,每一個(gè)成員的職責也必須相應調整以適應變化的需要;界定,是因為每一個(gè)人都必須清楚地知道自己的職責、目標和工作權限。

(四)重視過(guò)程溝通,強調階段管理

建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進(jìn)展隨時(shí)反饋給團隊其他成員,還有義務(wù)盡可能的去了解其他成員的工作進(jìn)展。過(guò)程溝通是實(shí)施階段管理的重要手段,也為績(jì)效考核提供重要信息。

團隊溝通一般有會(huì )議溝通和書(shū)面溝通。會(huì )議溝通必須注意如下幾點(diǎn):(1)溝通周期最長(cháng)7天,每次溝通時(shí)間最長(cháng)45分種;(2)明確溝通主題,最多不超過(guò)3 個(gè);(3)指定主持人,主持人應該是主題的負責人,必須做好溝通前準備、過(guò)程控制、事后追蹤落實(shí)等工作;(4)明確決策機制,也就是當出現爭議時(shí)采用什么方式裁決。一般采用主持人裁定和少數服從多數原則;(5)溝通明確對事,成員必須拿著(zhù)建議提問(wèn)題。書(shū)面溝通以信息反饋為主,團隊成員定期將所負責工作的具體進(jìn)展以書(shū)面形式反饋給相關(guān)人員,其目的(1)讓其他成員即時(shí)了解信息,以便即時(shí)給予相應配合;(2)督促成員自檢工作。書(shū)面反饋應注重:(1)表達簡(jiǎn)潔明了,一般在1000字以?xún)?;?)明確主題,清晰描述效果和時(shí)間進(jìn)展,準確表達問(wèn)題或困難所在。

通過(guò)過(guò)程溝通來(lái)加強階段管理,階段管理的目標是保障團隊計劃按序進(jìn)行。通常,在階段管理中針對每位成員詢(xún)問(wèn)四個(gè)問(wèn)題:(1)態(tài)度:有正確的態(tài)度和自信心嗎?(2)知識:有相關(guān)工作的知識和經(jīng)驗嗎?(3)技能:有應用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎?(4)外部障礙:有不可控制的外部障礙嗎?由此來(lái)診斷團隊階段中出現的問(wèn)題,然后針對性的進(jìn)行調整解決。

(五)注重細節培養,提升成員技能

魔鬼出自細節,細節決定成敗。細節對于團隊成敗的影響也是同樣重要,要讓團隊成員的價(jià)值觀(guān)趨同是很難或不可能的事,但是讓團隊成員注重相應的細節確很容易,通過(guò)細節培養,讓成員間形成一種團隊習慣。一位哲人說(shuō)過(guò):行為決定習慣,習慣決定性格,性格決定命運。通過(guò)好的團隊習慣的培養,將決定團隊的命運。

細節培養是隨時(shí)隨地的,應使團隊成員都養成隨時(shí)與人分享知識和經(jīng)驗的習慣。一次談話(huà)交流、一次會(huì )議溝通都是培養和提升成員技能的大好時(shí)機。另外,團隊也應該有系統培養和提升員工技能的計劃。這里明確兩點(diǎn):(1)團隊成員需要哪些培訓?(2)培訓資源如何取得?通過(guò)四個(gè)方面的分析來(lái)確定培訓需求:(1)團隊發(fā)展的需要:通過(guò)分析團隊的愿景、目標和工作內容來(lái)確定培訓需要;(2)團隊文化的需要:通過(guò)分析團隊的使命、價(jià)值觀(guān)等來(lái)確定培訓需要;(3)個(gè)人培訓需求調查:通過(guò)問(wèn)卷來(lái)調查團隊成員的個(gè)人培訓需求;(4)能力測評結果:建立能力素質(zhì)模型,通過(guò)能力測評判斷成員的培訓需求。培訓資源的整合非常重要,除上述提到的內部培訓,還應借組織力量引入外部培訓資源。

(六)重視人際協(xié)調,避免關(guān)系沖突

團隊沖突一般體現在三個(gè)方面:與工作內容和目標有關(guān)的目標沖突,與如何完成工作有關(guān)的過(guò)程沖突,集中在成員之間的關(guān)系沖突。研究表明,比較少的過(guò)程沖突和比較適度的目標沖突總能對團隊績(jì)效有積極的作用,因為這些沖突會(huì )刺激團隊內的一些討論,從而使團隊做得更好。而關(guān)系沖突幾乎對工作沒(méi)有作何好處。因此,培養和諧的人際關(guān)系是團隊通往成功的橋梁。

建立有效人際關(guān)系的四種關(guān)鍵方法:(1)形成有效的360度人際關(guān)系。不僅在工作中讓成員有更多的接觸,還應在生活中創(chuàng )造更多的機會(huì )讓大家交流,如周末郊游、聚餐、開(kāi)小Party等。(2)展現令人依賴(lài)的團隊愿景。讓成員感覺(jué)在團隊中工作是一項榮幸的事,成員的心中先有團隊,而后才是個(gè)人,那么大家在交往的過(guò)程都會(huì )以集體榮譽(yù)感為重,而忽略個(gè)人的不愉快。(3)建立開(kāi)放、即時(shí)和有針對性的雙向溝通。該點(diǎn)前面已闡述。(4)培養團隊協(xié)作精神。團隊協(xié)作能力培養的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):尊重他人,能站在對方角度看待問(wèn)題;和不同的人建立并保持積極的協(xié)作關(guān)系;在保證完成本職工作的前提下,能主動(dòng)、積極幫助他人;鼓勵、支持他人,讓每個(gè)人感覺(jué)到自己在團隊中的價(jià)值。

(七)實(shí)施團隊考核,堅持賞罰分明

清晰的標準導航團隊前進(jìn),嚴明的賞罰保障目標實(shí)現。任何一個(gè)團隊,在明確使命、愿景的同時(shí),必須對團隊業(yè)績(jì)的考核有嚴格的賞罰制度??己吮仨毤骖檲F隊和個(gè)人,設立考核個(gè)人的指標,讓團隊成員之間形成競爭,設立考核團隊的指標,又讓成員之間形成協(xié)作。通常情況下競爭與協(xié)作的成份是三七開(kāi),因為團隊絕不宜過(guò)多鼓勵內部競爭。

團隊績(jì)效考核可采用“過(guò)程控制點(diǎn),結果控制面”的方式進(jìn)行。所謂“過(guò)程控制點(diǎn)”,是指平時(shí)以直接獎勵或扣罰金額的形式,獎勵團隊或成員在過(guò)程中的優(yōu)秀表現或處罰其犯下的錯誤。過(guò)程控制具有高度的不確定性,同時(shí)也能收到強有力的警示效果?!敖Y果控制面”,則是指從前述的五個(gè)方面,即目標的達成率、時(shí)效性、質(zhì)量、難易程度和對組織的影響程度,來(lái)進(jìn)行系統考核。團隊的考核結果直接影響團隊總體的獎金,然后結合團隊業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)的考核結果,將獎金分配到個(gè)人。

團隊績(jì)效考核的注意事項:(1)賞罰制度必須事前約定,獎懲標準必須前后一致;(2)績(jì)效標準必須得到80%及以上的成員認同;(3)不要相信絕對標準,任何考核結果都是相對的,關(guān)鍵是讓成員感覺(jué)到公平、公正;(4)對團隊和成員的考核結果必須直接或間接地反饋到每個(gè)成員,讓大家明白做什么獲得獎勵,做什么會(huì )受到處罰,以明確團隊的價(jià)值導向,同時(shí)制定持續改善的計劃。

l         團隊績(jì)效的有效測評

團隊績(jì)效測評是在團隊績(jì)效的基礎上,對其進(jìn)行量化的處理,以更加直接、有效的方式體現團隊工作的有效程度。

l         不同類(lèi)型團隊的績(jì)效評估手段

任何成功的團隊都需要建立明確的、以結果為導向的績(jì)效目標。但在如何對團隊進(jìn)行績(jì)效測評方面,卻存在許多具體問(wèn)題讓企業(yè)管理者和團隊領(lǐng)導大傷腦筋。比如,對不同類(lèi)型的團隊如何測評,團隊績(jì)效與組織績(jì)效以及組織整體戰略究竟是什么關(guān)系,應該由誰(shuí)來(lái)負責測評,面向流程的績(jì)效如何測評,對團隊績(jì)效數據采用何種收集與反饋方法等。

團隊通常包括以下幾種常見(jiàn)的類(lèi)型:一是項目團隊;二是固定工作團隊,包括管理團隊、生產(chǎn)團隊、服務(wù)團隊、研發(fā)團隊;三是功能團隊,包括質(zhì)量圈、臨時(shí)解決問(wèn)題團隊;四是網(wǎng)絡(luò )化團隊。

LAWLE和COHEN(1992)最近的調查表明,在財富1000強的公司中,運用著(zhù)各種不同類(lèi)型的團隊,比率從47%到100%。在這些公司中將近 100%的公司都運用項目團隊,通常是將跨職能的團隊結合在一起來(lái)完成一個(gè)項目,要持續幾個(gè)月到幾年。當項目完成后,團隊就解散了。有將近201的公司中都運用功能團隊——為了提高質(zhì)量,與現行的組織結構平行的工作團體。象質(zhì)量圈和其他解決臨時(shí)性問(wèn)題的團隊就是屬于該類(lèi)型。有101的公司現在還在采用固定的工作團隊,作為完成工作的方法。

這些團隊并不在組織結構之外他們是組織結構的一部分。比如生產(chǎn)團隊、服務(wù)團隊、研發(fā)團隊與營(yíng)銷(xiāo)團隊就是屬于該種類(lèi)型的。網(wǎng)絡(luò )化工作團隊實(shí)際上是處于虛擬狀態(tài)的,我們很難為網(wǎng)絡(luò )化工作組織勾勒出一個(gè)確定的邊界線(xiàn)。對不同類(lèi)型的團隊通常既要考慮團隊層面的評估也要考慮個(gè)體層面的評估;既要考慮對工作過(guò)程的評估也要考慮對工作結果的評估;既要有管理層評估,也應有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評估。

l         團隊績(jì)效測評的流程與方法

  盡管不同類(lèi)型的團隊在績(jì)效測評方面存在不同的關(guān)注點(diǎn),但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前,國際最新的研究成果(尤其是ZGP的研究)表明,對團隊績(jì)效的測評同樣可以遵循一個(gè)固定的流程,即首先要確定對團隊層面的績(jì)效測評維度和對個(gè)體層面的績(jì)效測評維度,然后是劃分團隊和個(gè)體績(jì)效所占的權重比例。再在測評維度的基礎上,分解測評的關(guān)鍵要素,最后再考慮如何用具體的測評指標來(lái)衡量這些要素??梢哉f(shuō)在上述環(huán)節中,如何確定團隊層面的績(jì)效測評維度是關(guān)鍵點(diǎn)同時(shí)也是難點(diǎn)。對團隊績(jì)效的測評維度的確定通??梢圆捎靡韵滤姆N方法。

?         第一種方法是利用客戶(hù)關(guān)系圖的方法確定團隊績(jì)效的測評維度

要描述團隊的客戶(hù)以及說(shuō)明團隊能為他們做什么的最好方法就是畫(huà)一張客戶(hù)關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的團隊、提供服務(wù)的內外客戶(hù)的類(lèi)型、以及客戶(hù)需要從團隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后,它就可以顯示出團隊及其客戶(hù)之間的“連接”。那么在什么情況下,最容易采用客戶(hù)圖表法呢?

當團隊的存在主要是為了要滿(mǎn)足客戶(hù)的需求時(shí),最理想的方法是采用客戶(hù)關(guān)系圖法。團隊必須要考慮客戶(hù)對團隊的需求,客戶(hù)的需求是團隊績(jì)效測評維度的一個(gè)主要來(lái)源??蛻?hù)就是那些需要團隊為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人,可以是組織內部的同事,也可能是組織外部顧客。

?         第二種方法是利用組織績(jì)效目標確定團隊績(jì)效測評維度

該種方法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績(jì)效目標而組建的團隊。組織的績(jì)效目標體現在壓縮運轉周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷(xiāo)售額、提高客戶(hù)的忠誠度等方面。通過(guò)以下步驟可以確定能夠支持組織目標實(shí)現的團隊業(yè)績(jì):

1.我們首先要界定幾項團隊可以影響的組織績(jì)效目標。

2.如果團隊能夠影響這些組織績(jì)效目標,接下來(lái)就要回答這樣一個(gè)問(wèn)題:“團隊要做出什么樣的業(yè)績(jì)才能有助于組織達到其目標?”

3.把這些成果作為考核維度并把它們添加到業(yè)績(jì)考核表內。

?         第三種方法是利用業(yè)績(jì)金字塔確定團隊績(jì)效測評維度

業(yè)績(jì)金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績(jì)的層次。組織必須創(chuàng )建這些績(jì)效維度并選擇那些能夠把團隊和組織目標緊密聯(lián)系起來(lái)的績(jì)效維度。因此,把團隊業(yè)績(jì)和組織績(jì)效緊密聯(lián)系起來(lái)就能保證團隊的成功將會(huì )有利于整個(gè)組織。那么,該怎樣建立一個(gè)工作業(yè)績(jì)金字塔呢?你將通過(guò)回答以下有關(guān)工作成果的問(wèn)題來(lái)構筑業(yè)績(jì)金字塔。

1.什么是整個(gè)組織的宗旨或功能?組織要創(chuàng )建什么樣的業(yè)績(jì)?

2.要什么業(yè)績(jì)來(lái)產(chǎn)生組織績(jì)效?

3.在這些業(yè)績(jì)中的哪幾項是團隊負責創(chuàng )建的?

如果創(chuàng )建的業(yè)績(jì)金字塔是為整個(gè)組織而建立的,那么,只有金字塔內的某些部分才是你

?         第四種方法是利用工作流程圖確定團隊績(jì)效測評維度

工作流程圖是描述工作流程的示意圖。工作流程貫穿于各部門(mén)之間,向客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟??蛻?hù)既包括組織內部顧客也包括組織外部的顧客。用工作流程圖來(lái)計劃工作流程,并把它作為確定團隊業(yè)績(jì)測評維度的工具有幾點(diǎn)好處-一是把質(zhì)量與流程改良計劃和績(jì)效管理聯(lián)系起來(lái)。二是那些有清晰工作流程的團隊能夠對它們在工作流程方面的有效性進(jìn)行評估。三是對工作流程進(jìn)行計劃可以確定簡(jiǎn)化和重新設計流程的機會(huì ),從而形成更好的工作流程。那么怎樣使用工作流程圖來(lái)確定團隊績(jì)效測評維度呢?

工作流程圖內含有三個(gè)測評維度:

1.向客戶(hù)提供的最終產(chǎn)品。

2.整個(gè)團隊應負責的重要的工作移交。

3.整個(gè)團隊應負責的重要的工作步驟。

總之,當客戶(hù)滿(mǎn)意度是團隊的主要驅動(dòng)力時(shí),最常采用的方法是客戶(hù)關(guān)系圖方法;當重要的組織績(jì)效目標必須得到團隊的支持時(shí),最常采用的方法是支持組織績(jì)效的業(yè)績(jì)方法;當團隊和組織之間的聯(lián)系很重要,但團隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時(shí),最常采用的方法是團隊業(yè)績(jì)金字塔方法;當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時(shí),最常采用的方法是工作流程圖方法。

此外,我國的企業(yè)管理者和團隊領(lǐng)導在實(shí)施團隊績(jì)效測評時(shí)還應當注意以下幾個(gè)方面:必須要贏(yíng)得團隊成員的關(guān)注與認可,團隊成員需要充分理解他們的測評系統;確保團隊的戰略與組織戰略相一致;確保團隊績(jì)效測評的目的是確保問(wèn)題的解決,從而提高團隊的工作業(yè)績(jì);選取最重要的幾個(gè)方面來(lái)測量;在開(kāi)發(fā)績(jì)效測評系統時(shí),應充分考慮顧客的意見(jiàn);測評系統應詳細描述每一位團隊成員的工作。