績(jì)效考核環(huán)節如何體現組織績(jì)效
提供者:配置組
發(fā)布時(shí)間:2011/09/07 12:00

企業(yè)整體績(jì)效不僅取決于員工個(gè)人績(jì)效水平的高低,更重要的是取決于組織績(jì)效水平的高低。組織績(jì)效就是用來(lái)衡量管理者利用資源滿(mǎn)足消費者或服務(wù)對象的需要并實(shí)現組織目標的效率和效益的尺度???jì)效管理從本質(zhì)上是對組織績(jì)效的管理,把傳統的以人作為考核對象轉為以組織作為考核對象。通過(guò)員工附加價(jià)值的增進(jìn)及組織預期行為的完成,增進(jìn)員工的努力程度,進(jìn)一步提升組織整體績(jì)效的過(guò)程,這就是績(jì)效管理的核心概念。

在員工個(gè)人的績(jì)效水平一定的情況下,組織績(jì)效水平越高,企業(yè)整體績(jì)效水平也越高;相反,組織績(jì)效水平越低,企業(yè)整體績(jì)效水平也越低。因此,企業(yè)績(jì)效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位員工個(gè)人的績(jì)效水平,而且要努力提高組織的績(jì)效水平。

績(jì)效考核作為績(jì)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節,是聯(lián)結個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效的一條重要紐帶。/考試大/收集/如何充分利用績(jì)效考核手段,使考核得分不僅能夠體現出個(gè)人績(jì)效的達成程度,而且能夠體現出組織績(jì)效的達成程度,促進(jìn)企業(yè)組織績(jì)效的有效達成,是一直困擾眾多人力資源管理從業(yè)者的難題。

面對該難題,人力資源管理從業(yè)者進(jìn)行了大量有益的探索。例如,將個(gè)人績(jì)效得分與部門(mén)績(jì)效結合起來(lái),各占一定權重,求出加權得分之和作為該員工績(jì)效考核的最終得分;或利用"調節系數"將部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效緊密聯(lián)系,員工最終績(jì)效考核得分為員工績(jì)效考核得分與部門(mén)績(jì)效"調節系數" 的乘積。友泰咨詢(xún)UTC認為,這些方法雖然在一定程度上加強了個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效的關(guān)聯(lián)度,/考試大/收集/但只是從微觀(guān)角度加入了組織績(jì)效的影響因素,缺乏系統性及組織協(xié)同性的思考。

績(jì)效考核的目的是為了尋找差距,找出不足。而要達到此目的,必須要確立比較的標桿。從組織的角度來(lái)說(shuō),個(gè)人績(jì)效的達成程度不僅僅是與個(gè)人歷史績(jì)效的比較,而且是與組織績(jì)效達成程度的比較,正如我們判斷一個(gè)企業(yè)是否取得良好的業(yè)績(jì)不光要比較企業(yè)的歷史業(yè)績(jì)數據,更重要的是與行業(yè)業(yè)績(jì)數據的比較。例如,某企業(yè)今年的利潤增長(cháng)率為10%,就自身而言,與去年的利潤數據(歷史數據)相比己經(jīng)取得了不小的成績(jì)。但從全行業(yè)來(lái)說(shuō),由于今年的市場(chǎng)形式一片大好,行業(yè)平均的利潤增長(cháng)率為23%,在這種情況下,顯然我們不能說(shuō)該企業(yè)取得了良好的業(yè)績(jì)。比較的標桿不同,會(huì )使我們產(chǎn)生截然不同的判斷。

 

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圖一  績(jì)效標桿示意圖

至此,讀者可能會(huì )問(wèn),我們應該如何以組織績(jì)效為標桿開(kāi)展績(jì)效考核工作呢?友泰咨詢(xún)UTC認為,以組織績(jì)效為標桿開(kāi)展績(jì)效考核應從組織協(xié)同的角度入手,/ 考試大/收集/引入協(xié)同調節系數。為了說(shuō)明協(xié)同調節系數,在此舉個(gè)例子。例如,某企業(yè)有五個(gè)部門(mén),部門(mén)一的績(jì)效考核得分系數為1.2,部門(mén)二的績(jì)效考核得分系數為1.0,部門(mén)三的績(jì)效考核得分系數為0.8,部門(mén)四的績(jì)效考核得分系數為1.1,部門(mén)五的績(jì)效考核得分系數為0.5,考慮到每個(gè)部門(mén)達成績(jì)效目標的工作難度不同,此處應引入難度系數。假設部門(mén)五的難度系數為1.2,/考試大/收集/其余部門(mén)的難度系數均為1.0,則經(jīng)過(guò)難度系數修正后,部門(mén)五的績(jì)效考核得分系數變?yōu)?.6,其余部門(mén)的績(jì)效考核得分系數不變。則五個(gè)部門(mén)的績(jì)效考核平均得分系數為0.94,即組織績(jì)效的標桿為0.94.則協(xié)同調節系數=1/0.94=1.06.在此基礎上,可以得出修正后的部門(mén)一績(jì)效考核得分系數=部門(mén)一的績(jì)效考核得分系數×協(xié)同調節系數=1.2×1.06=1.27.同理,可以得出修正后的部門(mén)二績(jì)效考核得分系數為1.06,修正后的部門(mén)三績(jì)效考核得分系數為0.85,修正后的部門(mén)四績(jì)效考核得分系數為1.17,修正后的部門(mén)五績(jì)效考核得分系數為0.64.從上面的計算可以看出,引入協(xié)同調節系數后,通過(guò)與組織績(jì)效標桿的比較(即將組織績(jì)效標桿視為1),更好地呈現出了部門(mén)績(jì)效的達成程度,為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學(xué)合理的依據。     

表一  引入協(xié)同調節系數前后績(jì)效評價(jià)對比表  

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在以組織績(jì)效為標桿對部門(mén)進(jìn)行協(xié)同性調節后,我們還需要考慮如何對每個(gè)員工進(jìn)行組織協(xié)同性調節。/考試大/收集/在此,需要說(shuō)明一點(diǎn),從部門(mén)的角度看,企業(yè)的整體績(jì)效為組織績(jì)效,從員工的角度看,部門(mén)的績(jì)效即為組織的績(jì)效。因此,筆者認為,組織的績(jì)效是有層次的,并且是逐級推動(dòng)的。

仍以上例來(lái)說(shuō)明員工的組織協(xié)同性調節。例如,部門(mén)一有五名員工,/考試大/收集/分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五,個(gè)人績(jì)效考核得分系數分別為 1.2、1.2、1、1.2、1.則員工個(gè)人績(jì)效考核得分系數平均值為1.12,那么協(xié)同調節系數為修正后的部門(mén)績(jì)效得分系數除以員工個(gè)人績(jì)效考核得分系數平均值,即為1.13.則修正后的員工一績(jì)效得分系數為員工一個(gè)人績(jì)效考核得分系數與協(xié)同調節系數之積。即修正后的員工一績(jì)效得分系數=1.2×1.13=1.36.同理,可得出修正后的員工二和員工四的績(jì)效得分系數為1.36,修正后的員工三和員工五的績(jì)效得分系數為1.13.

 

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圖二  員工績(jì)效標桿示意圖

利用此方法,不僅可實(shí)現組織-部門(mén)-員工的縱向比較,而且可以實(shí)現績(jì)效數據的歷史比較,即將企業(yè)某一績(jì)效水平定為基準(即作為1),將本文中所使用的績(jì)效系數還原為績(jì)效分數,/考試大/收集/并在此基礎上利用協(xié)同調節系數進(jìn)行換算,即可進(jìn)行歷史績(jì)效水平的綜合比較,讀者可以根據本文所述思想方法進(jìn)行深入思考。

在績(jì)效考核環(huán)節中發(fā)揮組織績(jì)效的作用,利用績(jì)效標桿,引入協(xié)同調節系數,目的在于更好地找出工作中的差距,并加以改進(jìn),這個(gè)出發(fā)點(diǎn)請讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績(jì)效考核精細化的方法,因為考核的精細化會(huì )在組織中形成一種斤斤計較的風(fēng)氣,不但不會(huì )促進(jìn)績(jì)效管理的健康發(fā)展,而且往往事與愿違,產(chǎn)生對組織不利的影響。