誰(shuí)來(lái)解決信息部門(mén)績(jì)效考核難題
提供者:配置組
發(fā)布時(shí)間:2011/09/08 12:00

在會(huì )上,張童很想通過(guò)各項具體的考核指標和數字,把信息中心的功勞明白無(wú)誤地說(shuō)出來(lái)??上?,公司對于信息中心的績(jì)效考核始終是一筆糊涂賬,沒(méi)有一個(gè)明確的說(shuō)法......

案例介紹:

剛進(jìn)五月,北京的氣溫遠未到“蒸籠天”的熱度,張童的心里卻已經(jīng)開(kāi)始往外冒火了。張童所在的公司半年考核一次,眼見(jiàn)著(zhù)離考核的日子越來(lái)越近,張童的神經(jīng)繃得緊緊的。偏偏在這個(gè)時(shí)候,他聽(tīng)到了公司其他部門(mén)對信息中心的批評意見(jiàn)。作為公司信息中心的主管,張童心里很不是滋味。

開(kāi)會(huì )的時(shí)候,張童終于找到了一吐為快的機會(huì )?!斑@兩天的會(huì )議我聽(tīng)了很多部門(mén)的發(fā)言,不少都是針對我們信息中心的,好像我們信息中心的人特牛似的,不出手時(shí)就是看著(zhù)你們死也決不出手。我不知道為什么會(huì )給大家留下這樣的印象,但是我敢說(shuō),論敬業(yè),我們信息中心不比任何部門(mén)差,雖然我們沒(méi)有整天陪著(zhù)客戶(hù)吃喝,沒(méi)有整天在外面跑,可我們也沒(méi)閑著(zhù)!”說(shuō)話(huà)一向溫和的張童嗓門(mén)比平時(shí)高了八度。

“其實(shí)在我們公司,信息中心就是個(gè)服務(wù)部門(mén),哪里有單子,我們就得圍著(zhù)哪里轉,誰(shuí)的需求來(lái)了我們都不敢怠慢,可是我們就這么幾條槍?zhuān)乙挥行枨髠€(gè)個(gè)都說(shuō)是特急的事兒,你們都是領(lǐng)導,你們說(shuō)我該聽(tīng)誰(shuí)的吧?”

  張童喝了口水,緩和了一下情緒。

“大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務(wù)之一,我們信息中心幾乎把所有的精力全投到這上面去了,所以對其他單子的支持只能是盡力而為。華東人保的單子銷(xiāo)售和技術(shù)支持也確實(shí)沒(méi)少給我打電話(huà),在初期我也專(zhuān)門(mén)抽出了一個(gè)人為這事忙活了好幾天,其實(shí)后期的問(wèn)題完全是出在客戶(hù)一方,要解決就要派人去客戶(hù)那做現場(chǎng)調試,可我們根本就抽不出人來(lái)。對區域來(lái)說(shuō),這個(gè)單子可能關(guān)系到今年的年終獎,可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來(lái)幾年的產(chǎn)出,如果因為人保的單子影響了總行的入圍,這個(gè)責任又該誰(shuí)來(lái)負?”

“今年下半年的單子肯定會(huì )更多更急,肯定還會(huì )有更多的人罵我們,這我無(wú)所謂??晌矣X(jué)得這么下去不是個(gè)辦法,現在公司的信息中心簡(jiǎn)直就是救火隊,哪里單子急就朝哪里去,根本沒(méi)有什么時(shí)間做技術(shù)儲備和超前研發(fā),就算讓我們挺過(guò)了今年,那明年、后年怎么辦?”

說(shuō)到最后,張童又恢復了他一向平和的語(yǔ)音,可是大家都聽(tīng)得出話(huà)語(yǔ)中的無(wú)奈。

散會(huì )之后,張童感覺(jué)稍稍輕松了一些。畢竟,在領(lǐng)導面前倒倒苦水有時(shí)候會(huì )管點(diǎn)兒用,“沒(méi)有功勞也有苦勞嘛”,有的領(lǐng)導肯定會(huì )這么想。但這不是張童想要的最理想的效果,在會(huì )上,他很想通過(guò)各項具體的考核指標和數字,把信息中心的功勞明白無(wú)誤地說(shuō)出來(lái)??上?,公司對于信息中心的績(jì)效考核始終是一筆糊涂賬。

在張童的印象里,公司一直以來(lái)對信息中心的考核始終沒(méi)有一個(gè)明確的說(shuō)法??偨Y大會(huì )上,領(lǐng)導總是以幾句類(lèi)似于“信息中心為我們實(shí)現今年的目標做出了突出貢獻”之類(lèi)的概括性極強的話(huà)一筆帶過(guò)。至于信息中心人員的考核,人事部參照的是業(yè)務(wù)部門(mén)的考核體系,只不過(guò)稍微更改了幾項考核指標。去年,人事部在信息部門(mén)的績(jì)效考核中又增加了一項:其他部門(mén)給信息中心打分。對此,人事部給出的解釋很簡(jiǎn)單:既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門(mén),那么就應該考核服務(wù)滿(mǎn)意度。結果,信息中心的考核成績(jì)比公司平均水平差了一大截。

張童很不服氣。他總覺(jué)得人事部的做法欠妥,但究竟怎么考核才算科學(xué)、公平?他也說(shuō)不出個(gè)道道來(lái)?!岸颊f(shuō)信息中心的功過(guò)得失看不清楚、投入產(chǎn)出比難以量化,這話(huà)不假??!”張童時(shí)常感慨。

前不久,他從朋友那里聽(tīng)說(shuō)“平衡計分卡”可以解決這個(gè)問(wèn)題,但到底效果如何,實(shí)施過(guò)程中有哪些問(wèn)題?他一頭霧水。跟人事部的人提起來(lái),他們的反應居然是:“有這個(gè)必要嗎?多半會(huì )簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化?!睘榱俗審埻判?,他們信誓旦旦地說(shuō):“我們一定會(huì )找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡,也能把信息中心的績(jì)效問(wèn)題整得像小蔥拌豆腐一樣,一清二白?!?/span>

話(huà)說(shuō)得擲地有聲,但張童的心里卻一直犯嘀咕:“為什么不用平衡計分卡?人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢?”半年考核很快就要到了,張童很想在這之前給自己部門(mén)的人一個(gè)說(shuō)法……

案例點(diǎn)評:

觀(guān)點(diǎn)一:這個(gè)案例很具有代表性,特別在IT、增值業(yè)務(wù)或者軟件行業(yè)

從整個(gè)案例來(lái)看,首先人力資源部門(mén)事前基本沒(méi)做工作分析,導致部門(mén)職責不清晰,帶來(lái)了目標實(shí)現過(guò)程中,部門(mén)協(xié)同出現混亂,產(chǎn)生了相反的作用,不是以實(shí)現企業(yè)目標為核心,而是以實(shí)現部分目標為核心;其次,企業(yè)缺乏考核管理體系,人力資源部門(mén)在考核管理過(guò)程中,沒(méi)有充分利用資源,協(xié)調不夠,導致企業(yè)出現失控;再次,人力資源部門(mén)設計的考核體系有問(wèn)題,最直接表現就是以定性代替量化指標,主觀(guān)評價(jià)代替客觀(guān)評價(jià)。

由于IT行業(yè)特點(diǎn),知識壁壘,或者技術(shù)壁壘,導致人力資源部不懂項目運行過(guò)程及產(chǎn)品實(shí)現過(guò)程,特別是監控點(diǎn)如何設計,數據如何審核,如何反映在企業(yè)業(yè)績(jì)上。同時(shí),人力資源部門(mén)在設計考核辦法時(shí),肯定遇到了如程序員或者其他崗位無(wú)法量化,但又不能不考核,干脆定性考核的局面。定性考核,怎么樣才算公平、公正呢,人力資源部門(mén)又想出了360度考核,為了達到客觀(guān)的目的,卻忽視了定性考核。

最致命的是,沒(méi)有標準數據。無(wú)論KPI、BSC或者360度考核,都需要標桿數據,而企業(yè)采取目標考核,卻沒(méi)有出現分階段的考核目標,這容易導致考核不明確,部門(mén)無(wú)法衡量。

案例中張童希望用 “平衡計分卡”進(jìn)行考核,人力資源部拒絕了他的提議,個(gè)人認為處理的很對。因為“平衡計分卡”需要有一個(gè)良好的財務(wù)運營(yíng)體系,所有數據以財務(wù)指標衡量,這樣容易導致后勤部門(mén)不參與考核,對員工的實(shí)際規范、引導能力出現脫節。

觀(guān)點(diǎn)二:信息部門(mén)可以采用階段考核與項目考核結合的方式

  

案例中張童提出了兩個(gè)項目,一個(gè)與部門(mén)績(jì)效緊密掛鉤,一個(gè)與公司前景關(guān)系密切。作為技術(shù)支持部門(mén),張童應該同時(shí)給兩個(gè)項目都提供支持,但可以根據項目大小和緊急性提供程度不同的支持,每個(gè)項目分開(kāi)考核。不能出一個(gè)大項目,全部門(mén)的人都撲上去,然后不管其他部門(mén)的項目。一個(gè)項目做垮了,后繼的損失是很難計算的?! ?/span>

人力資源部考核指標的設定不科學(xué)。業(yè)務(wù)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)完全是兩回事,不能采用一種考核方案。對于服務(wù)部門(mén)的考核可以考慮其他部門(mén)的評價(jià),但要考慮到這個(gè)評價(jià)是否能做到客觀(guān)公正,比如說(shuō)財務(wù)部、人事部,都是要執行規則、對其他部門(mén)進(jìn)行監控的。案例中對信息中心的考核參考了其他部門(mén)的評價(jià)意見(jiàn),引起了張童的不滿(mǎn),是可以理解的。各部門(mén)在進(jìn)行考核評價(jià)時(shí),都只考慮了本部門(mén)的利益,看信息中心提供的支持是否充足、快速,可能沒(méi)有考慮到信息中心本身人手的不足和其他部門(mén)的需求。

本案例中,人力資源部應該明確以下幾點(diǎn):一、信息中心的考核方式和考核指標;二、信息中心對其他部門(mén)提供支持的方式;三、可以考慮核算信息中心對其他部門(mén)的支持成本,比如說(shuō)信息中心給其他部門(mén)提供支持時(shí)采用內部收費方式,這個(gè)收費不必付現金,項目結束時(shí)進(jìn)行成本核算,作為信息中心的利潤,同時(shí)也可給其他部門(mén)施加壓力,有條件、有計劃的要求支持等?! ?/span>

觀(guān)點(diǎn)三:我認為是考核評價(jià)體系與考核方法選擇的問(wèn)題

針對部門(mén)的特點(diǎn)與職位分析進(jìn)行選擇,對于是否適用平衡計分卡就要分析信息部門(mén)的工作了。從案例來(lái)看,信息部門(mén)的工作內容不明確。公司應當根據信息部門(mén)的工作內容,選擇考核方法、選擇考核評價(jià)體系,具體到崗位分析、團隊管理、員工基本考核目錄的制定、評價(jià)目錄、考核面談與考核評價(jià)等。在整個(gè)考核體系中,人力資源部沒(méi)有明確考核的標準,也就是說(shuō)考核沒(méi)有做到公開(kāi)。