企業(yè)集團績(jì)效管理轉型思考
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發(fā)布時(shí)間:2013/12/24 12:00
七、“部門(mén)管理系統”針對各業(yè)務(wù)科室、護理單元進(jìn)行日常管理、決策分析的需要設計,

文/羅 彪 季紅梅

 

 

  從方法論的角度看,相對于單一的企業(yè)組織來(lái)說(shuō),企業(yè)集團的業(yè)績(jì)管理將面臨更多復雜的問(wèn)題,需要完成更多決策:要對下轄各子公司的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢有清晰把握,要充分發(fā)揮集團總部的協(xié)調功能,要促進(jìn)子公司穩步提升業(yè)績(jì)。

  目前在國有大型企業(yè)內部實(shí)施的業(yè)績(jì)管理制度多屬于“以KPI考核為核心的目標管理(MBO)制度”,這種考核一般結合了全面預算管理和經(jīng)營(yíng)計劃 管理體系。全面預算管理制度為財務(wù)控制工具,經(jīng)營(yíng)計劃管理為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制工具,作為企業(yè)內部控制的三個(gè)方面,它們共同構成了現有的業(yè)績(jì)管理體系,該體系基 本上屬于MBO階段。

  一、傳統MBO模式下業(yè)績(jì)管理的弊端

  在傳統的MBO模式下,企業(yè)每年度將戰略目標層次遞解,然后將KPI指標逐層分解,這有利于企業(yè)各層次管理人員建立關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標優(yōu)先的意識,但 不容忽視的是,這一政策的簡(jiǎn)單執行,反而讓我們在計劃經(jīng)濟時(shí)代就已經(jīng)形成的很多國有企業(yè)優(yōu)良傳統,如:對管理細節的追求、技術(shù)改造、研發(fā)力量的投入、職工 的主人翁意識和協(xié)作精神逐步淡化,以至于消失。

  具體的問(wèn)題可表現為:

  1.重視任務(wù)績(jì)效,忽略周邊績(jì)效。任務(wù)績(jì)效為明確規定的績(jì)效指標目標值,周邊績(jì)效為配合任務(wù)績(jì)效完成的崗位職能和跨崗位協(xié)作內容,個(gè)人考核指標和績(jì)效薪酬的簡(jiǎn)單掛鉤,進(jìn)一步加劇了這種行為的產(chǎn)生:忽視部門(mén)之間的協(xié)作,忽視考核指標以外的其他工作內容。

  2.重視單體改進(jìn),忽略整體提高。單項財務(wù)指標的提高既包含個(gè)人努力的結果,也與企業(yè)管理系統架構的合理程度密不可分。但在指標的導向指引下, 崗位執行者容易陷入“一葉障目,不見(jiàn)泰山”的誤區,過(guò)分強調個(gè)人指標的完成,忽略整體機制設計的優(yōu)化,而個(gè)人指標總是有操縱的空間,比如曲解公司政策,合 理利用公司的管理政策漏洞,實(shí)現財務(wù)考核指標尤其是利潤指標的短期快速增長(cháng),業(yè)務(wù)部門(mén)中此類(lèi)現象尤為突出。

  3.重視財務(wù)指標,忽略非財務(wù)指標。學(xué)習創(chuàng )新能力的提高,有賴(lài)于公司不斷加強學(xué)習型組織建設,在人力資源培訓和技術(shù)研發(fā)、技改投資上增加力度, 比如某港口公司,同樣著(zhù)眼于港區貨物裝卸速度的提高,在原有的技改基礎上,加強研發(fā)、學(xué)習能實(shí)現一定程度的效率提高,而上馬一套新型的裝卸系統也能更快提 高效率,任何基層管理人員在兩種可行性方案上,都將更傾向于財務(wù)風(fēng)險程度更高的后者,爭取向集團爭取投資額度是更便捷的“業(yè)績(jì)提升道路”。因此,對于公司 整體戰略來(lái)說(shuō),單純考核財務(wù)結果,特別是沒(méi)有計算資本成本在內的財務(wù)結果,無(wú)疑將容易形成上面的誤區。又如,工作流技術(shù)改進(jìn)、CS導向的市場(chǎng)推廣,在原有 的MBO模式下,各子公司往往要獨自應對市場(chǎng)競爭,既沒(méi)有可能,也沒(méi)有動(dòng)力去實(shí)現這些單項技術(shù)的改進(jìn)。

  4.重視形式完備,忽略過(guò)程控制。原有的業(yè)績(jì)管理體系在形式上較為完備:每年的財務(wù)指標從集團公司財務(wù)部負責的預算計劃中提??;營(yíng)運指標從企劃 部負責的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計劃中提取,非量化指標通過(guò)調研獲得,對下屬公司不同發(fā)育度考核的側重點(diǎn)作了區分(進(jìn)入成熟、穩定期的經(jīng)營(yíng)性公司,側重財務(wù)投資回報的考 核;集團扶持、處于發(fā)展期的經(jīng)營(yíng)性公司側重營(yíng)運指標的考核;投資管理公司側重資本金回報能力的考核)。并對一級公司正職和副職考核指標的關(guān)聯(lián)性作了詳細的 區分。但每年業(yè)績(jì)考核的手段僅體現在集團常規的經(jīng)營(yíng)形勢分析會(huì )和經(jīng)營(yíng)計劃管理工作會(huì )議上,集團總部事實(shí)上也只能被動(dòng)地接受子公司提出的指標基準值。這樣 看,所有完備的手段只能作為規范使用,集團總部將無(wú)法通過(guò)考核,形成對下屬公司經(jīng)營(yíng)管理能力的合理判斷。

  5.重視信息收集,忽略信息處理。獲取業(yè)績(jì)信息的目的是為了戰略決策和業(yè)績(jì)改進(jìn)服務(wù),這是業(yè)績(jì)管理的初衷。根據MBO模式匯總而得的業(yè)績(jì)報告, 是財務(wù)報告的變種,只能解決初級財務(wù)信息搜集的功能,并不能為集團在制定新的戰略方針、提出因應性的業(yè)績(jì)改進(jìn)方案上做出更多的貢獻。原始數據和報表是業(yè)績(jì) 考核的一維數據,數據背后的信息就需要按照科學(xué)的管理決策分析方法,進(jìn)行二維、三維乃至更多維的指標聯(lián)立分析,傳統目標管理模式下的業(yè)績(jì)考核僅能傳遞信 息,對信息的分析,還是要依靠集團各相關(guān)部門(mén)如企劃部、財務(wù)部人員的手工分析。并且,在目前業(yè)績(jì)管理模式下,無(wú)論是子公司的經(jīng)營(yíng)回顧、分析、計劃還是上級 領(lǐng)導的質(zhì)詢(xún)、提問(wèn)、改進(jìn)措施都是在很短的時(shí)間內完成交互,這并不利于集團總部系統觀(guān)察子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)情況,而且,由于這種交互方式缺乏外部獨立分析人員 的參與,往往成為一種“走過(guò)場(chǎng)”的官僚主義形式。

  二、業(yè)績(jì)管理聯(lián)動(dòng):以業(yè)績(jì)?yōu)楹诵牡倪^(guò)程協(xié)調管理

  圖1顯示了在集團總部戰略規劃的指引下,傳統MBO模式下的三套業(yè)績(jì)管理相關(guān)系統:經(jīng)營(yíng)計劃系統、財務(wù)預算系統和業(yè)績(jì)考核評價(jià)系統協(xié)調一致,形成集團總部以業(yè)績(jì)管理為核心的過(guò)程協(xié)調聯(lián)動(dòng)機制。如圖所示:

  1.在集團戰略規劃的指引下,總部的企劃系統綜合考量子公司內外部的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境,結合集團的資源配置能力和戰略布局,對特定子公司未來(lái)一定年 限內的戰略主張進(jìn)行固化,形成子公司戰略重點(diǎn),并針對這些重點(diǎn),形成配合戰略主張的重點(diǎn)行動(dòng)方案,并由子公司進(jìn)一步分解,形成實(shí)現子公司目標的“戰略地 圖”;

  2.在集團戰略規劃的指引下,財務(wù)系統綜合衡量子公司的歷史預算數據,結合企劃部提出的戰略主張和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計劃(行動(dòng)方案),對子公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)發(fā)生的數據進(jìn)行預計和調整,形成子公司的年度財務(wù)預算表(盈虧表、現金流表、資產(chǎn)負債表)。

  3.在企劃系統的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方案和財務(wù)系統的預算報告基礎上,人力資源系統匯總各子公司的“戰略地圖”,以BSC結構為核心,建立子公司的業(yè)績(jì)管 理平臺。業(yè)績(jì)管理平臺的主要作用是信息的收集和分析:確立子公司的考核指標,對指標的統計口徑和獲取方法進(jìn)行定義,對指標的權重進(jìn)行專(zhuān)家判定和適時(shí)調整。 業(yè)績(jì)管理平臺實(shí)質(zhì)是一個(gè)信息監控平臺,在信息獲取的同時(shí),可以自定義經(jīng)營(yíng)管理分析工具,對關(guān)鍵指標進(jìn)行二維乃至多維分析,為集團提供更富說(shuō)服力的業(yè)績(jì)說(shuō) 明。

  依據業(yè)績(jì)管理系統平臺,子公司應依據統一政策,兌現獎懲,并記錄各級員工的業(yè)績(jì)檔案,作為職務(wù)調整中的重要參照依據留存。同時(shí),依據業(yè)績(jì)管理系 統,能夠實(shí)現集團戰略的初期預警功能,對重要業(yè)績(jì)事項一定時(shí)期內集中出現的現象進(jìn)行定義管理,從而實(shí)現對戰略環(huán)境的實(shí)時(shí)預警功能。

  4.戰略調整功能的實(shí)現:戰略的調整需要依據對內外部環(huán)境的準確判斷,專(zhuān)家委員會(huì )(公司內外部專(zhuān)業(yè)人士組成的決策咨詢(xún)群體)依據業(yè)績(jì)管理系統的 數據分析,結合子公司定期提交的業(yè)績(jì)管理報告,向集團戰略決策機構提出戰略調整意見(jiàn),從而實(shí)現戰略規劃在一定程度上的“自適應”調整。

  這一轉型思路的核心是“協(xié)調聯(lián)動(dòng)”,集團總部相關(guān)部門(mén)和子公司之間就特定的經(jīng)營(yíng)計劃、財務(wù)預算和業(yè)績(jì)考核指標要“有來(lái)有往”,依據充分,逐步形成意見(jiàn)一致的業(yè)績(jì)管理目標和指標,從而消除傳統MBO模式下的“討價(jià)還價(jià)”、“利潤操縱”、“信息不對稱(chēng)”等現象。

  三、企業(yè)集團業(yè)績(jì)管理體系轉型中的具體問(wèn)題分析

  企業(yè)集團業(yè)績(jì)管理模式的轉型,不僅需要在工作方法上有所突破,還要在具體的配套措施上進(jìn)行系統改進(jìn),這樣才能保障業(yè)績(jì)管理的逐步轉型。這些改進(jìn)的著(zhù)眼點(diǎn)包括以下內容。

  1.關(guān)于集團業(yè)績(jì)管理幅度問(wèn)題

  很多學(xué)者在研究集團公司業(yè)績(jì)管理時(shí),套用了一個(gè)觀(guān)點(diǎn):集團公司對下屬公司的業(yè)務(wù)過(guò)程不能深入過(guò)細,控制不能過(guò)死。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)僅從表面上看無(wú)疑是正 確的,但卻忽略了集團公司進(jìn)行業(yè)績(jì)管理的初衷。集團公司管理層傾注的注意力在一級公司,但并不代表集團公司的業(yè)績(jì)管理只能涉及到一級公司,也就是說(shuō)集團公 司的業(yè)績(jì)系統的“觸角”未必只能伸到一級公司層面,對下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的信息搜集和分析,未必就代表著(zhù)干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程。

  如果只是采取一套對一級公司進(jìn)行結果評價(jià)的文本系統,即只是通過(guò)文字報告傳遞下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理信息,靠子公司各自獨立建設自身的業(yè)績(jì)管理系統,那么就存在兩個(gè)問(wèn)題:

  一是母子公司的定位出現“離心”和“兩層皮”現象。集團公司在這種模式下,還是作為行政管理方出現,對業(yè)績(jì)結果的產(chǎn)生只有業(yè)績(jì)指標來(lái)發(fā)揮導向作 用,子公司的業(yè)績(jì)結果一是“靠天收”、二是“靠管理層收”,長(cháng)此以往,子公司更多地把集團公司單純視為一個(gè)行政上級,集團公司作為“母體”的凝聚力得不到 有效保障,子公司間的協(xié)作也無(wú)從保障,集團喪失了“有所作為”的基礎。長(cháng)此以往,集團公司總部在與子公司的信息博弈過(guò)程中,還是處于劣勢,因為任何考核指 標的設置和上報,在子公司掌握更多經(jīng)營(yíng)管理信息的前提下,他們都能從容應對。在時(shí)機成熟的時(shí)候,子公司甚至完全可以“金蟬脫殼”,擺脫集團公司管理,而集 團公司只能發(fā)揮自己股東的作用,在資本市場(chǎng)對子公司的去留去投票。

  另一個(gè)問(wèn)題是母公司的優(yōu)勢如何體現。企業(yè)集團在業(yè)績(jì)管理中的一個(gè)突出優(yōu)勢,就是集中集團下屬有限資源(財務(wù)資源、人力資源、創(chuàng )新資源),為下屬 公司的管理升級和業(yè)績(jì)改進(jìn)提供公共平臺的作用。集團在此方面,不僅有“可為”的條件,還有“可為”的義務(wù)。業(yè)績(jì)考核機制的“兩張皮”本身就不利于發(fā)揮集團 的集中管理優(yōu)勢,如建設一個(gè)統一的信息化過(guò)程業(yè)績(jì)管理平臺,在集團層面投入和子公司層面分別投入,其成本差異本身就很大,集團統一建設具有明顯的經(jīng)濟性, 更何況業(yè)績(jì)分析和匯總的自動(dòng)化,本身就是集團對子公司進(jìn)行業(yè)績(jì)考核時(shí)必須解決的一個(gè)技術(shù)問(wèn)題,能夠切實(shí)保障業(yè)績(jì)信息的真實(shí)可靠,才能保障集團做出正確的戰 略部署和科學(xué)的投融資、管理決策。

  因此,業(yè)績(jì)管理體系需要深入到底層,深入到基層崗位,深入到集團需要掌握以形成真實(shí)可靠決策信息的任何領(lǐng)域,進(jìn)入這些領(lǐng)域,也就完成了集團總部業(yè)績(jì)管理的重心下移。

  業(yè)績(jì)管理系統重心下移的目的是為了解決業(yè)績(jì)信息架構完整性和經(jīng)濟性,是為了保障業(yè)績(jì)信息傳遞的及時(shí)性和真實(shí)性,是為了更好發(fā)揮集團作為各子公司 的最高管理平臺,形成戰略決策高度的必要基礎。集團建設的信息匯總機制,并不直接干涉其中任何一個(gè)子公司的下屬公司或業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并不對子公司的 經(jīng)營(yíng)決策做出直接的調控。集團總部在業(yè)績(jì)管理領(lǐng)域的“有所為”還是體現了一個(gè)集中化處理優(yōu)勢,“有所不為”是在具體的決策管理過(guò)程中,對子公司以下經(jīng)營(yíng)管 理活動(dòng)原則上不進(jìn)行干涉,這是基本的游戲規則。

  2.關(guān)于業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤的問(wèn)題

  浮動(dòng)薪酬即業(yè)績(jì)工資占工資總額的比例,它的額度確定一直是企業(yè)業(yè)績(jì)管理系統中考核階段獎懲的一個(gè)重要問(wèn)題。

  固定薪酬代表員工的企業(yè)內部崗位價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值的均衡點(diǎn),浮動(dòng)薪酬代表員工的努力和市場(chǎng)供需的均衡點(diǎn)。

  固定薪酬包含員工為完成任務(wù)績(jì)效(工作崗位賦予的職責要求)和周邊績(jì)效(與同事的合作,協(xié)作職責的發(fā)揮、配合職能的完善)所應得的基本報酬,既 取決于員工本身在勞動(dòng)力市場(chǎng)(或職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng))的價(jià)值,也取決于企業(yè)內部崗位所應得的勞動(dòng)價(jià)值。這種固定薪酬是確保公司認可員工和崗位價(jià)值的前提,不受 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響,只要按照規范完成指定任務(wù),就應該確保薪酬發(fā)放。

  浮動(dòng)薪酬部分與員工的業(yè)績(jì)結果掛鉤,前提是員工需要與企業(yè)共同承擔一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,但同時(shí)員工也獲得了一個(gè)表達自身能力的政策空間。但員工的最 終業(yè)績(jì)結果始終包含其所不能完全負責的風(fēng)險,往往,員工的努力程度不能直接決定業(yè)績(jì)結果,市場(chǎng)形勢和企業(yè)內部資源平臺綜合決定其最終的業(yè)績(jì)結果。

  個(gè)體的績(jì)效結果本身不能完全代表個(gè)人的工作成績(jì),也不應該完全代表個(gè)人的工作成績(jì)。它應該包含整個(gè)企業(yè)品牌、公共設施投入、業(yè)務(wù)流程合理性帶來(lái) 的價(jià)值,員工的努力程度或個(gè)人能力只能影響其中的一部分要素(即使這種影響在最終表現上可能占比較高,如某地產(chǎn)售樓小姐銷(xiāo)售業(yè)績(jì)遠遠超出其他員工)。 Mobil曾經(jīng)以30%作為基層員工浮動(dòng)薪酬的確定標準,應該說(shuō)較好地體現出固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的均衡性(當然,具體到某家企業(yè),其浮動(dòng)比率視企業(yè)、崗位 乃至社會(huì )平均水平而定)。浮動(dòng)薪酬不宜過(guò)高,勞動(dòng)力市場(chǎng)、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的均衡價(jià)格是對行業(yè)平均水平的一個(gè)體現,過(guò)高或過(guò)低的業(yè)績(jì)獎懲,容易使職業(yè)經(jīng)理人 忽略崗位本身的職責和價(jià)值,造成集團內部新的利潤操縱和數字游戲。

  3.關(guān)于“獎金池”分配的問(wèn)題

  “獎金池”是集團總部對下級公司、以及下級公司對部門(mén)的獎金分配總額的控制。通常的做法是將公司/部門(mén)的業(yè)績(jì)與計劃進(jìn)行對比,按照設定的獎懲空間分配年終獎金。在總額既定的情況下,部門(mén)負責人根據部門(mén)內部的業(yè)績(jì)考核結果,確定各員工的考核獎勵。

  單一公司內部針對不同性質(zhì)部門(mén)實(shí)施業(yè)績(jì)獎金池一般不存在大的公平問(wèn)題。但在行業(yè)因素出現時(shí),某些總體業(yè)績(jì)突出的子公司,其業(yè)績(jì)不好的部門(mén)的獎金幅度遠高于部門(mén)業(yè)績(jì)突出,總體效益不好的團隊。這些容易造成員工對公司政策的不滿(mǎn)。解決辦法有兩種:

  一是特殊員工的薪酬基數與其對集團價(jià)值貢獻掛鉤,某些部門(mén)技術(shù)性較強的部門(mén),如研發(fā)部門(mén),其業(yè)績(jì)獎懲基數應主要考慮對集團的貢獻而非受集團總體業(yè)績(jì)的影響。因為此類(lèi)人員一般具備市場(chǎng)供需決定的勞動(dòng)力價(jià)格。

  二是將不同員工的浮動(dòng)比例分別設定,如基層員工10%與部門(mén)業(yè)績(jì)掛鉤,90%與崗位業(yè)績(jì)掛鉤,部門(mén)總經(jīng)理設定為30%與公司整體業(yè)績(jì)掛 鉤,70%與個(gè)人考核掛鉤只與其考核表的指標掛鉤。當然,依此類(lèi)推,一人一表的考核如BSC的實(shí)施,能較好地解決“獎金池”分配中的“大鍋飯”、“劣幣驅 逐良幣”等不公平現象。

 

 

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